新冠肺炎疫情的發(fā)生，促進了5G及其相關(guān)行業(yè)的快速發(fā)展。與此同時，疫情發(fā)生后，如何轉(zhuǎn)危為機也是許多企業(yè)需要面對的課題，這也在某種程度上，促使企業(yè)加快變革的步伐。近日，中國聯(lián)通在深化改革方面又官宣“大動作”，集團公司黨組堅持疫情防控與改革發(fā)展“兩手抓”，在2月下旬黨組召開“應對疫情轉(zhuǎn)危為機、蓄勢提能轉(zhuǎn)型發(fā)展”專題研討會的基礎(chǔ)上，3月3日公司黨組審議通過了《大市場統(tǒng)籌運營組織體系改革方案》，相關(guān)改革隨之全面啟動。

改革“改”什么：三大板塊整合市場線資源

了解到，中國聯(lián)通運營組織體系改革的主要內(nèi)容是，通過改革建立大市場統(tǒng)籌下的總部、省分、地市及區(qū)縣四級新型運營體系，按照“統(tǒng)籌”、“產(chǎn)品”、“運營”三大板塊，整合市場線資源。

第一，在總部層面，建立以“1部2中心”為核心的運營組織體系。“1部”，即將市場部作為大市場體系的規(guī)劃者和資源協(xié)調(diào)者，負責市場前后端的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織。“2中心”，即建立大市場統(tǒng)籌下的“產(chǎn)品中心”、“渠道運營中心”。

第二，在省公司層面，實現(xiàn)“管”、“辦”分離。市場營銷部負責規(guī)則與策略制定、統(tǒng)籌資源等，可設(shè)置獨立的產(chǎn)品、運營板塊;地市公司設(shè)營銷部，負責客戶運營與末梢支撐;區(qū)縣以末梢生產(chǎn)組織為載體，負責落地執(zhí)行。

第三，在改革節(jié)奏上，實行分階段推進。由于大市場統(tǒng)籌對現(xiàn)有組織的承載能力、團隊的支撐能力、人員的專業(yè)能力都提出了新要求，公司將根據(jù)現(xiàn)實情況分為兩個階段有序推進。第一階段，重點補全大市場統(tǒng)籌職能，迅速提高公眾市場產(chǎn)品能力，推進線上線下一體化，打造大統(tǒng)籌全運營的公眾市場體系;第二階段，通過對產(chǎn)品、能力的進一步統(tǒng)籌整合，未來待集約共享、賦能渠道條件成熟后，建立“市場部+公眾BG”市場與運營解耦模式。

第四，在改革的力度上，通過線上線下一體化進一步強化電商在發(fā)展中的作用。毫無疑問，從這次改革的最本質(zhì)內(nèi)容來看，電商的作用不僅不會削弱，而且會進一步增強。過去，電商可能作為公司的一個部門而單獨存在，或者代表一類產(chǎn)品，或者代表一類渠道。這次改革后，全公司上下都將進一步按照互聯(lián)網(wǎng)化的方式運作，推進整體性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)線上線下的一體化融合。

改革目標：轉(zhuǎn)型成為運營發(fā)展中的“新六者”

中國聯(lián)通運營組織體系改革的主要目標是，聚焦客戶價值經(jīng)營、品牌塑造與傳播、產(chǎn)品創(chuàng)新、全渠道運營、中臺、大數(shù)據(jù)、生態(tài)合作、金融等8大能力建設(shè)，形成差異化優(yōu)勢。中國聯(lián)通運營組織體系改革后新組建的“1部2中心”，其職責定位分別發(fā)生了新的變化。大市場統(tǒng)籌組織體系下的市場部，未來其主要職責是負責集團營銷模式的建立，并盡快轉(zhuǎn)型成為公司運營發(fā)展中的“新六者”：

一是在戰(zhàn)略上，要做大市場體系的規(guī)劃者;

二是在協(xié)同上，要做大市場資源的協(xié)調(diào)者;

三是在執(zhí)行和變革上，要做領(lǐng)先營銷模式的打造者;

四是在擔當上，要做互聯(lián)網(wǎng)化運營的驅(qū)動者;

五是在品牌上，要做智慧品牌的創(chuàng)造者;

六是在合作上，要做生態(tài)合作的構(gòu)建者。

大市場組織體系下的產(chǎn)品中心，將整合市場、電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，負責產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理研發(fā)，落實產(chǎn)品全生命周期管理，加快推動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。大市場組織體系下的渠道運營中心，將整合實體渠道、電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，負責產(chǎn)品在各類觸點的銷售，以實現(xiàn)增量與存量、銷售與服務(wù)、營銷與交付、產(chǎn)品與觸點之間的高效運營協(xié)同。

改革解決哪些問題：三個痛點、三對突出矛盾、三個轉(zhuǎn)型

中國聯(lián)通始終堅持問題導向，推進各領(lǐng)域的改革。這次運營組織體系改革前，中國聯(lián)通有關(guān)方面做了大量深入細致的調(diào)查研究工作，充分運用實地調(diào)研、問卷分析、職責梳理、制度研究等調(diào)研方式，充分征求和吸納各層面意見，歸納總結(jié)出目前在運營組織體系的定位、運營、支撐三個層面存在的諸多突出問題。

這次運營組織體系改革，重點要解決“三個痛點問題”、化解“三對突出矛盾”、加快“三個轉(zhuǎn)型”。

一是解決“三個痛點問題”，具體來講，就是通過運營組織體系的調(diào)整優(yōu)化，重點解決“統(tǒng)籌不足”、“產(chǎn)品競爭力不足”、“線上線下割裂”這三個痛點問題;二是化解“三對突出矛盾”，具體來講就是化解“增量與存量”、“營銷與交付”、“銷售與服務(wù)”這三對突出矛盾，加強產(chǎn)品與渠道觸點間的協(xié)同，實現(xiàn)效率的提升;三是加快“三個轉(zhuǎn)型”，通過上述努力，最終本次改革將以客戶為中心，加快產(chǎn)品、渠道、創(chuàng)新三個轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型需求的牽引下，厘清總部管控方式和功能定位、明確統(tǒng)籌內(nèi)容、強化能力建設(shè)以支撐大市場統(tǒng)籌體系建設(shè)，有序推進大市場統(tǒng)籌運營體系和組織體系改革工作，建立“匹配轉(zhuǎn)型、責權(quán)清晰、協(xié)作高效”的組織體系。

改革意義：混改再深入、運營體系市場化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型

中國聯(lián)通實施大市場統(tǒng)籌下的運營組織體系改革，是縱深推進混合所有制改革的再突破，是互聯(lián)網(wǎng)化運營轉(zhuǎn)型的再推進，是中國聯(lián)通“聚焦創(chuàng)新合作”戰(zhàn)略和“五新”聯(lián)通建設(shè)的再深化。這次改革意義主要體現(xiàn)在以下三點：

首先，這次改革是中國聯(lián)通縱深推進混合所有制改革的實際行動。中國聯(lián)通作為央企混改的先行者，在“混”的任務(wù)完成后，“改”的探索始終沒有停歇。這次改革，也是希望在企業(yè)治理模式、治理結(jié)構(gòu)與治理能力的現(xiàn)代化等方面進一步有所突破。

其次，這次改革是中國聯(lián)通全面落實“去機關(guān)化、去行政化、去層級化”的實際行動。按照中央企業(yè)“總部機關(guān)化”問題專項整改工作部署，中國聯(lián)通正在全面梳理總部和各級本部功能定位，優(yōu)化職能、機構(gòu)、崗位設(shè)置，建立更加符合公司化、市場化的組織運營體系。政企BG改革、大市場統(tǒng)籌改革都是落實這一部署的具體體現(xiàn)。

第三，這次改革是中國聯(lián)通順應防控新冠肺炎疫情助力全社會數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革、打造數(shù)字化服務(wù)能力的實際行動。當前，電信業(yè)正處于新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期。過去以成本驅(qū)動的發(fā)展模式難以為繼，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長缺乏動力。從行業(yè)外來看，加快5G建設(shè)發(fā)展、防控新冠肺炎疫情帶來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮風起云涌，線上線下一體化、集約化的消費與運營模式成為必然選擇。面對新形勢、新任務(wù)，需要加快推進公司運營模式轉(zhuǎn)變，強化市場和資源的統(tǒng)籌與協(xié)同，提高市場前端組織變革的適應性，打造“體驗領(lǐng)先、高效運營、良性增長”的數(shù)字化服務(wù)能力。

來源:通信世界全媒體

圖片來源：找項目網(wǎng)

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