2018年是國企混改的成效檢驗(yàn)?zāi)�。梳�?a href=http://ytn008.cn/e/tags/?tagname=混合所有制改革 target=_blank class=infotextkey>混合所有制改革過程中形成的典型模式，總結(jié)提煉經(jīng)驗(yàn)，研究國企混改發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)于認(rèn)識(shí)與引領(lǐng)國企混改，是一件迫在眉睫的任務(wù)。以下混改模式是根據(jù)調(diào)查報(bào)告或者研究解讀過的模式進(jìn)行概括。這些模式具有鮮明的時(shí)代特征與行業(yè)特征，多與最近十多年宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有緊密聯(lián)系。

01、中國建材資本擴(kuò)展模式

中國建材取得跨越式發(fā)展的主要經(jīng)驗(yàn)之一， 是探索央企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的模式，引進(jìn)社會(huì)資本，和民營(yíng)企業(yè)合作，走一條包容性成長(zhǎng)的混合所有制道路。因?yàn)樗�泥占到建材行業(yè)GDP的70%，而這個(gè)行業(yè)山頭林立、強(qiáng)手如林。2007年，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建五省一市不產(chǎn)一兩水泥的中國建材，成立南方水泥公司，將150多家水泥企業(yè)攬入麾下，成為東南經(jīng)濟(jì)區(qū)域最具影響力的大型水泥集團(tuán)，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)?shù)厝�行業(yè)虧損的局面。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構(gòu)建起四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，成就了坐擁4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，實(shí)現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的合作共贏和包容性成長(zhǎng)，中國建材對(duì)重組企業(yè)采取“七三原則”：中國建材以30%為占股底線相對(duì)控股上市公司，上市公司則以70%的占股底線絕對(duì)控股各子公司(如南方水泥)。同時(shí)，多數(shù)原來企業(yè)的負(fù)責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，民企資本得以保全和升值，活力機(jī)制繼續(xù)發(fā)揮作用。中國建材的整合公式， 就是央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

02、海螺員工持股模式

海螺集團(tuán)開始員工持股較早。2000年至2002 年，海螺7000多名員工以現(xiàn)金出資方式，參股建設(shè)了荻港海螺、樅陽海螺、池州海螺等沿江熟料基地，受讓了安徽省投資集團(tuán)持有31.8%的銅陵海螺股權(quán)，構(gòu)建了企業(yè)與員工利益共同體，解決了制約企業(yè)擴(kuò)張的資金和機(jī)制問題。

在大的改革環(huán)節(jié)上，第一步是成立集團(tuán)，推行員工持股和定向增發(fā)，解決了職工身份和共同發(fā)展兩大問題，在很大程度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)力;第二步是集團(tuán)改制成立海創(chuàng)公司，組建起混合經(jīng)濟(jì)體，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，更大程度地實(shí)現(xiàn)了國有資本保值增值;第三步就是推進(jìn)整體上市，使固態(tài)的國有資本變成流動(dòng)的活資本，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力，為企業(yè)更深層改革奠定良好基礎(chǔ)。

03、中國石化坐鎮(zhèn)招股模式

2014年2月19日，中國石化率先在油品銷售業(yè)務(wù)方面引入社會(huì)和民營(yíng)資本，實(shí)現(xiàn)混合經(jīng)營(yíng)。境內(nèi)外共有25家投資者入圍，以現(xiàn)金1070.94億元認(rèn)購增資后銷售公司29.99%的股權(quán)。其中，大潤(rùn)發(fā)、復(fù)星、航美、新奧能源、騰訊、海爾、匯源等9家為產(chǎn)業(yè)合作伙伴。

此次增資擴(kuò)股被稱作2014年全球最大的并購項(xiàng)目。中國石化加油站與合作伙伴共同打造生活驛站的概念，實(shí)現(xiàn)從油品供應(yīng)商向綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。中國石化牽手騰訊，這并不是一種簡(jiǎn)單的資本對(duì)接和分紅，而是一種全新的營(yíng)銷模式;騰訊參股中國石化，也并不為追求短期回報(bào)。所以應(yīng)該看到，當(dāng)前資本對(duì)接帶來的不只是投資回報(bào)，而是一種線上線下的互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，中國石化在吸引戰(zhàn)略投資者或者財(cái)務(wù)投資者時(shí)，也會(huì)看哪家企業(yè)對(duì)其發(fā)展的推動(dòng)力更大。

04、云南白藥放棄控制權(quán)模式

2017年3月，新華都完成對(duì)云南白藥控股單方面進(jìn)行增資，增資額約為254億元。本次交易完成后，云南省國資委和新華都分別持有云南白藥控股50%的股權(quán)，一下子讓出50%的國有股權(quán)。

集團(tuán)和控股股東層面的改革，是最重要、最徹底的改革，也是其他所有制資本最感興趣和最具吸引力的改革。轉(zhuǎn)讓一半股權(quán)，就意味著突破了1/3“否決權(quán)”的底線，就失去了傳統(tǒng)意義上的“控制力”。新華都集團(tuán)在投入巨資以后，也明確表示將鎖定6年，體現(xiàn)出其對(duì)云南白藥發(fā)展前景的信心。此次混改有助于云南白藥建立市場(chǎng)化治理體系，成為真正的市場(chǎng)主體，并在今后的發(fā)展中釋放出巨大活力和能量。其中，云南白藥控股原董事長(zhǎng)、總裁等企業(yè)高管不再保留省屬國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員身份和職級(jí)待遇，新任董事長(zhǎng)、黨委書記等人選由云南省國資委提名。這種身份轉(zhuǎn)換，標(biāo)志著云南白藥控股混合所有制改革已完成所有重大改制步驟，取得了實(shí)質(zhì)性的成功。

05、東航物流“脫馬甲”模式

東航集團(tuán)旗下東方航空物流有限公司引進(jìn)外部投資者和員工持股的混改，由全資到讓出絕對(duì)控股權(quán)，持股比例降低至45%，幅度極大。非國有戰(zhàn)略投資人和財(cái)務(wù)投資人合計(jì)持有45%的股權(quán)，另外10%股權(quán)由核心員工持有。實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)鏈條整合，打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。從引入的民營(yíng)戰(zhàn)略投資者來看，旨在保持控股的前提下實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)鏈條整合。引入第三方物流、物流地產(chǎn)和快遞快運(yùn)投資者，能夠與東航物流的強(qiáng)項(xiàng)航空貨運(yùn)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。他們實(shí)現(xiàn)了員工持股的突破，中高級(jí)管理人員不受1%持股比例的限制。所有參加混改的人員都需“脫馬甲”轉(zhuǎn)換國有企業(yè)人員身份，與東航解除勞動(dòng)合同，再與東航物流簽訂完全市場(chǎng)化的新合同。“脫了馬甲”， 中高級(jí)管理人員就不受1%持股比例的限制了。

06、歐冶云南“鏈條突破”模式

這是拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈、做活產(chǎn)業(yè)鏈、做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的模式。寶武集團(tuán)旗下鋼鐵電商平臺(tái)歐冶云商公司開放28%股權(quán)，募集資金超10億元，引入本鋼集團(tuán)、首鋼基金、普洛斯、建信信托、沙鋼集團(tuán)和三井物產(chǎn)6家戰(zhàn)略投資者。寶武集團(tuán)的這次混合所有制改革，不是針對(duì)某個(gè)具體企業(yè)，而是一個(gè)云商平臺(tái)，是一個(gè)相對(duì)比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)， 既可以有效拉長(zhǎng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)的市場(chǎng)觸角更多，也能成為一個(gè)獨(dú)立的上市平臺(tái)，與寶武集團(tuán)形成有機(jī)的統(tǒng)一，彌補(bǔ)寶武集團(tuán)在云商這一塊的不足。寶武集團(tuán)對(duì)歐冶云商的此次混合所有制改革，也增加了一條新的混改路徑，那就是不要在混改問題上過于僵化，不要非此即彼，亦即不要不是集團(tuán)層面推進(jìn)就是選擇一家產(chǎn)業(yè)鏈下的二級(jí)企業(yè)尤其是二級(jí)制造企業(yè)，而是應(yīng)當(dāng)選擇對(duì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸有足夠幫助的企業(yè)，譬如銷售公司、物流公司、云商平臺(tái)等。如果這些方面都推行了混合所有制，產(chǎn)業(yè)鏈下的企業(yè)就可以進(jìn)一步整合，獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革，最終推動(dòng)集團(tuán)層面的改革。

07、中國聯(lián)通戰(zhàn)略投資模式

中國聯(lián)通的混改，在轉(zhuǎn)讓的股份當(dāng)中，既有轉(zhuǎn)讓給其他所有制資本的，也有轉(zhuǎn)讓給其他國有企業(yè)的。傳遞出兩個(gè)信號(hào)：一是中國聯(lián)通在混改的力度上不會(huì)太大，給其他所有制資本的“權(quán)” 不會(huì)放得太多，而為了體現(xiàn)改革的力度，只能將其他國有企業(yè)也作為戰(zhàn)略投資者拉進(jìn)來，以確保國有資本繼續(xù)保持絕對(duì)控股、絕對(duì)支配地位;二是阿里、騰訊等的進(jìn)入，可能會(huì)對(duì)下一步其他所有制資本進(jìn)入壟斷領(lǐng)域、布局壟斷領(lǐng)域打下良好的基礎(chǔ)。阿里、騰訊等能夠在明知沒有話語權(quán)的情況下，仍然愿意參與到中國聯(lián)通的混改中來，更多是著眼于未來而非眼前。

08、晉煤參股民企模式

作為山西國企中混合所有制改革起步較早的大型能源企業(yè)，晉煤集團(tuán)獨(dú)具特色的產(chǎn)權(quán)多元化混合所有制改革模式亦受關(guān)注。

圍繞做優(yōu)煤炭核心產(chǎn)業(yè)，2009年前后，晉煤集團(tuán)成立晉圣公司、 天安公司等多個(gè)資源整合主體，對(duì)43個(gè)資源整合包，以51%的控股方式與幾十家民營(yíng)煤企進(jìn)行了合資合作，成功拓展了3000多萬噸產(chǎn)能。民營(yíng)資本和國有資本的合作，不僅發(fā)揮了民營(yíng)企業(yè)靈活的體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)、成本控制優(yōu)勢(shì)，也發(fā)揮了國有大型煤企的安全生產(chǎn)管理優(yōu)勢(shì)、融資保障優(yōu)勢(shì)。面對(duì)近幾年全國煤炭產(chǎn)業(yè)去產(chǎn)能的大背景，晉煤集團(tuán)一方面去除落后產(chǎn)能，另一方面充分發(fā)揮國企融資能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，在資金極度緊張的情況下， 仍然堅(jiān)持狠抓先進(jìn)產(chǎn)能建設(shè)，擇優(yōu)對(duì)十余座合資合作礦井進(jìn)行投資建設(shè)。

09、中冶葫蘆島有色重組退出模式

中冶集團(tuán)在2013年對(duì)葫蘆島有色公司進(jìn)行重組，大膽進(jìn)行破產(chǎn)重組，引進(jìn)社會(huì)資本。中冶集團(tuán)從資源開發(fā)向有色冶煉深加工擴(kuò)張，持有葫蘆島有色51.1%股權(quán)。后來，中冶集團(tuán)為葫蘆島有色扭虧脫困先后投入98億元資金后，如果繼續(xù)為其“輸血”，中冶自身就會(huì)被拖垮。2012年末，葫蘆島有色資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)241.68%，嚴(yán)重資不抵債，中冶提出為“僵尸”企業(yè)找到合適的“墓穴”。他們第一步依法完成破產(chǎn)重整程序，實(shí)現(xiàn)3個(gè)重組方的進(jìn)入。第二步推進(jìn)企業(yè)改制，實(shí)現(xiàn)了中冶集團(tuán)控股55%、宏躍集團(tuán)持股35%、遼寧省和葫蘆島市各持股5%的第一步股比目標(biāo)。在不足一個(gè)月的時(shí)間里，中冶集團(tuán)和宏躍集團(tuán)投入增資款和股東借款共計(jì)12.56億元，為鋅業(yè)股份落實(shí)重整資 金提供了保障。最后實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)宏躍集團(tuán)控股39%，葫蘆島市持股29%，中冶集團(tuán)持股27%，遼寧省持股5%。民營(yíng)企業(yè)成了大股東，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)活力。2014年下半年，管理人先后完成了2家低效無效子企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓和4家“僵尸” 企業(yè)出清。接著，中冶集團(tuán)著手實(shí)施葫蘆島有色股權(quán)深度調(diào)整，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)、分步實(shí)施，安置轉(zhuǎn)崗職工2.4萬人，移交“三供一業(yè)”等7項(xiàng)社會(huì)職能，夯實(shí)資產(chǎn)并清理債務(wù)近150億元。在有色冶煉行業(yè)持續(xù)低迷、整體虧損的環(huán)境下，葫蘆島有色由重整前每年虧損10多億元轉(zhuǎn)變?yōu)橹卣�后連續(xù)4年贏利。

10、軍工資產(chǎn)證券化模式

軍工是重中之重。前兩批19家混改試點(diǎn)企業(yè)， 從行業(yè)領(lǐng)域看，涉及配售電、電力裝備、高速鐵路、鐵路裝備、航空物流、民航信息服務(wù)、基礎(chǔ)電信、國防軍工、重要商品、金融等重點(diǎn)領(lǐng)域，特別是國防軍工領(lǐng)域較多，有7家企業(yè)。軍工混改，預(yù)期主要改革方向?yàn)橘Y產(chǎn)證券化和軍工研究所合并重組。中國航信全資子公司中航信移動(dòng)科技有限公司計(jì)劃在混合所有制改革中引入3-4 家外部投資者，并計(jì)劃釋放10%-15%股權(quán)予員工持股。2017年5月17日，中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司黨組在《人民日?qǐng)?bào)》刊文《堅(jiān)持軍民融合深度發(fā)展 建設(shè)國內(nèi)領(lǐng)先世界一流創(chuàng)新型海洋裝備集團(tuán)》，提出 “十三五”時(shí)期集團(tuán)將大力推進(jìn)軍工資產(chǎn)證券化并上市。

11、江中法人治理模式

江中制藥(集團(tuán))在混合所有制改革中有3 個(gè)階段：第一階段是員工持股;第二階段是聘用職業(yè)經(jīng)理人，董事會(huì)選聘經(jīng)理層成省屬國有企業(yè)首創(chuàng)案例;第三階段是全面開展了完善公司法人治理結(jié)構(gòu)試點(diǎn)工作。

江西省不斷完善國資監(jiān)管體制機(jī)制，取消和下放了一批審批、核準(zhǔn)、備案事項(xiàng)，采取有力措施加強(qiáng)和改進(jìn)黨對(duì)國企的領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持和完善雙向進(jìn)入、交叉任職的領(lǐng)導(dǎo)體制。確保黨組織政治核心作用的有效發(fā)揮，黨建工作總體要求納入公司章程，制定了《江中集團(tuán)黨委參與法人治理結(jié)構(gòu)工作細(xì)則》和《江中集團(tuán)公司貫徹落 實(shí)“三重一大”事項(xiàng)集體決策制度實(shí)施辦法》，從操作層面落實(shí)了黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)工作中發(fā)揮政治核心作用的工作路徑。充分發(fā)揮黨委政治核心作用，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)在國有 企業(yè)改革中得到充分體現(xiàn)和切實(shí)加強(qiáng)。

12、PPP模式

國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》，鼓勵(lì)各類資本參與國有企業(yè)混合所有制改革，并且提出推廣政府和社會(huì)資本合作(PPP)模式。

PPP模式將加快國企混合所有制改革進(jìn)程。PPP模式帶來的不只是社會(huì)資本，還包括出資方的知識(shí)技能、管理經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、市場(chǎng)約束等“附加值”。在社會(huì)資本的催化之下，PPP項(xiàng)目往往更具效率。這種方式，民企利潤(rùn)極少，但是涉及面廣。

來源:《國資智庫》

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

混改