做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)是當前國資國企改革的重要方向。2020年9月，濟南市國資國企工作推進會上提出，要全面優(yōu)化國企戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)布局，積極融入國家戰(zhàn)略，全力打造“頭部企業(yè)”，全力推進混合所有制改革，全力為國企紓難解困。

作為濟南市屬國有投融資平臺，濟南產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資集團(以下簡稱“濟南產(chǎn)發(fā)集團”)2020年開局就通過優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，高效推行扁平化管控等方式，深化改革，全面聚焦主責主業(yè)，趟出了一條國企改革攻堅的“產(chǎn)發(fā)路徑”：僵尸企業(yè)全部處置完成;積極推動權(quán)屬企業(yè)混改，引進戰(zhàn)略投資者;通過“合并同類項”的方式，融合資源形成產(chǎn)業(yè)合力……

提前1個月處置完25家“僵尸企業(yè)”

2017年，為了配合濟南整體發(fā)展戰(zhàn)略，濟南產(chǎn)發(fā)集團接收了25家“僵尸企業(yè)”，而且要在規(guī)定的時間內(nèi)完成清算處置。

“這些企業(yè)都是由其他單位劃入，歷史遺留問題復雜，部分企業(yè)在劃轉(zhuǎn)前多年已經(jīng)沒有實際經(jīng)營，工作推進難度相當大。”產(chǎn)發(fā)集團黨委委員、副總經(jīng)理王浩濤說，“清算處置這些企業(yè)面臨三大難題：一是大股東的工作很難做，沒有他們的配合無法完成相關(guān)清算工作;二是歷史遺留問題多、債務(wù)多，由于企業(yè)的歷史檔案資料嚴重欠缺，有的甚至只有公章和營業(yè)執(zhí)照，其他資料一片空白，造成資產(chǎn)、負債的核實工作難度大;三是企業(yè)法人難找或不配合清算工作，有的已經(jīng)退休多年，有的已調(diào)動工作，有的甚至移居外地，即使聯(lián)系上，也會將工作人員拒之門外。”

面對上述難題，產(chǎn)發(fā)集團自上而下高度重視，成立了以集團總經(jīng)理為組長、各部門、各直屬企業(yè)負責人為成員的“僵尸企業(yè)”處置工作專班，針對各個企業(yè)的復雜情況，一企一策詳細制定清算處置工作方案。利用好法律武器，通過積極奔走，耐心解釋說明得到大股東、企業(yè)法人和相關(guān)單位的配合，梳理好企業(yè)清算處置的相關(guān)資料。同時，成立產(chǎn)發(fā)企管集團，全力推進“僵尸企業(yè)”處置清算等工作。截止到目前，產(chǎn)發(fā)集團列入“僵尸企業(yè)”名錄范圍的25家企業(yè)均已按照處置標準完成，離原定的時間還提前了1個月。

突破混合所有制改革難點

混合所有制改革是國企改革的重要突破口。產(chǎn)發(fā)集團黨委副書記、總經(jīng)理黃蓓表示，“響應(yīng)中央、省、市有關(guān)國企改革戰(zhàn)略部署，結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)發(fā)集團今年大力推進混改工作，年初，通過深入座談、調(diào)研，初步遴選出具備一定市場競爭力的權(quán)屬企業(yè)作為試點推進混改。”

結(jié)合投資建設(shè)和管理多個產(chǎn)業(yè)園區(qū)的實際需要，打破旗下部分企業(yè)目前存在的“年營收固定、管理費用高、無利潤增長點、企業(yè)同質(zhì)化發(fā)展”的困境，產(chǎn)發(fā)集團對重組后的企管集團賦予了新職能定位：負責產(chǎn)發(fā)集團不動產(chǎn)的統(tǒng)一管理，并由其承擔國企混改嘗試的重任。

圍繞產(chǎn)發(fā)集團“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)發(fā)企管集團積極拓展思路，尋求既可服務(wù)于產(chǎn)發(fā)集團主業(yè)、又可解決企管集團目前困境的新業(yè)務(wù)增長點。經(jīng)過全面調(diào)研和多方考察市場后，產(chǎn)發(fā)企管集團決定與第三方合作組建一家專業(yè)服務(wù)于工業(yè)園區(qū)的物業(yè)公司，定位于“一專多能”，既為產(chǎn)發(fā)集團園區(qū)發(fā)展提供運營支撐，又為企管集團固定資產(chǎn)管理提供服務(wù)。9月份，經(jīng)過多方努力，濟南產(chǎn)發(fā)企管集團和濟南連心物業(yè)有限公司兩個股東共同投資，組建成立了濟南產(chǎn)發(fā)連心物業(yè)管理有限公司，完成了濟南產(chǎn)發(fā)集團旗下企業(yè)混改的第一單。

“員工持股”試點一直是混改探索的重點、難點，因涉及政策性強、敏感度高、影響深遠等特點，市屬國企員工持股混改模式推動相對緩慢。2020年初，產(chǎn)發(fā)集團多次召開由專家學者、相關(guān)主管部門等參與的研討會，縝密制定了員工持股試點的行動方案，開啟“員工持股”試點的破冰之旅。濟南電子技術(shù)研究所系產(chǎn)發(fā)集團權(quán)屬高新技術(shù)企業(yè)，由于體制機制束縛，市場活力未能完全激發(fā)出來。而它恰恰符合員工持股試點企業(yè)的特質(zhì)，即高新技術(shù)企業(yè)可先行先試。在集團黨委董事會決策下，濟南電子技術(shù)研究所經(jīng)營層、核心技術(shù)骨干在今年12月份實施了員工持股。該研究所負責人表示，“混改前大家都不愿意出去跑市場，混改后整個團隊精神面貌都不一樣了，從要我干變?yōu)槲乙�干，主動干事�?chuàng)業(yè)的氛圍愈加濃厚。”

“多合一”改革盤活資源

濟南產(chǎn)發(fā)集團在改革過程中發(fā)現(xiàn)，旗下有很多企業(yè)經(jīng)營方向相似或者互補，但各企業(yè)的實際情況又都各不相同。如何讓這些企業(yè)“合并同類項”，實現(xiàn)“1+1##_FORMAT_GT_##2”的效果?

產(chǎn)發(fā)集團創(chuàng)新管理模式，實施“多合一”改革模式。首先在外貿(mào)物流領(lǐng)域，選定了濟南長悅進出口貿(mào)易有限公司(原糧油進出口公司)等6家企業(yè)嘗試。根據(jù)這些企業(yè)以倉儲物流、房屋租賃為主業(yè)的實際情況，按照國有資本所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)集中管理原則，以整合優(yōu)化國有資產(chǎn)布局，形成協(xié)同效應(yīng)，壯大企業(yè)資產(chǎn)實力，降低管理運營成本為目的，采取市場化運營機制，實施“六合一”整合方案。6個管理團隊變成1個，整合后的新企業(yè)濟南長悅進出口貿(mào)易有限公司實現(xiàn)了“強身瘦體”，優(yōu)化管理團隊的同時把各企業(yè)的優(yōu)勢資源全部整合，最大限度地盤活了國有資產(chǎn)，讓企業(yè)重新煥發(fā)了青春。

截至目前，產(chǎn)發(fā)集團已完成濟南產(chǎn)發(fā)連心物業(yè)管理有限公司(引入戰(zhàn)投出資新設(shè))的混改任務(wù)。權(quán)屬企業(yè)濟南電子研究所嘗試探索員工持股(股權(quán)激勵)方式實現(xiàn)混改、殯葬服務(wù)公司探索引入戰(zhàn)投股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式實現(xiàn)混改、“泉水人家”項目運營平臺公司濟南產(chǎn)發(fā)農(nóng)業(yè)科技有限公司探索引入戰(zhàn)投出資新設(shè)方式實現(xiàn)混改等多種混改模式，預計全年能實現(xiàn)3—5家混改目標。

“中期來看，擬在3年內(nèi)通過推進資產(chǎn)證券化、引入戰(zhàn)投(出資新設(shè)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓)、員工持股(股權(quán)激勵)等方式實現(xiàn)逾10家混改目標。”黃蓓說，“通過混改，加快推進集團權(quán)屬企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新管理模式，進一步激發(fā)發(fā)展活力與內(nèi)生動力。”

濟南產(chǎn)發(fā)集團黨委書記、董事長史同偉表示，作為三年行動計劃的收官之年，產(chǎn)發(fā)集團按照中央和省市關(guān)于國企改革的要求，堅定不移地走市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，清退一批無效、低效資產(chǎn)和股權(quán)，積極推進旗下國有企業(yè)股改混改，建立靈活高效的市場化經(jīng)營機制，實現(xiàn)產(chǎn)發(fā)集團快速轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展。從實際改革效果來看，涌現(xiàn)出一批典型樣本，改革改制的數(shù)量規(guī)模和難易程度都有了顯著提高，一鼓作氣啃下了不少“硬骨頭”，解決了一些“老大難”問題。“下一步，我們要以‘狹路相逢勇者勝’的精神，更大決心、更大智慧、更大力度推進國企改革‘一鼓作氣，一以貫之’，堅決奪取‘國企改革攻堅戰(zhàn)’的全面勝利。”

來源:大眾日報

圖片來源：找項目網(wǎng)

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