國有企業(yè)混合所有制改革，真正要重在“改”。混資本是基礎(chǔ)，改機制是手段，提高混改后企業(yè)的活力、競爭力、推動混合所有制企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展才是根本目的。因此，對混合所有制企業(yè)要探索建立與國有獨資、全資公司不同的治理體系與經(jīng)營機制，尤其是對國有資本不再絕對控股的國有相對控股混合所有制企業(yè)要探索更靈活高效的管控模式。

一、國有相對控股混合所有制企業(yè)的管理機制

2020年5月出臺的《中共中央國務(wù)院關(guān)于新時代加快完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的意見》明確提出“對混合所有制企業(yè)，探索建立有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監(jiān)管制度。對國有資本不再絕對控股的混合所有制企業(yè)，探索實施更加靈活高效的監(jiān)管制度。”國企改革三年行動方案中也提出支持對國有相對控股混合所有制企業(yè)實施更加市場化的差異化管控。在實踐中，國家開發(fā)投資集團(tuán)積極探索國有相對控股混合所有制企業(yè)的差異化管控，在國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的支持下，制定出臺了《國有相對控股混合所有制企業(yè)管理指導(dǎo)意見》，在神州高鐵、美亞柏科等8家投資企業(yè)試點推行，探索差異化管控模式，取得了很好的效果。

國有相對控股混合所有制企業(yè)相對于國有絕對控股混合所有制企業(yè)，國有控股股東持股比例低于50%，國有控股股東不追求絕對控股但仍然是控股股東。這種股權(quán)架構(gòu)下，國有控股股東不能直接以上級行政命令代替法人治理體系，要支持企業(yè)構(gòu)建科學(xué)高效的決策機制、創(chuàng)新市場化經(jīng)營機制，充分發(fā)揮各方優(yōu)勢，確保多方股東權(quán)益，實現(xiàn)多方共贏。不能生搬硬套對國有獨資、全資及絕對控股公司的管理模式與政策，要根據(jù)實際情況探索靈活高效的管控模式。

實踐證明，只有深入推進(jìn)混合所有制企業(yè)機制改革，才能真正讓混合所有制企業(yè)成為市場主體，才能激發(fā)干部職工的積極性，才能真正激發(fā)企業(yè)的經(jīng)營活力，真正推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，這樣也才能真正發(fā)揮引入的非公資本的經(jīng)營能力與經(jīng)驗，反過來增強混合所有制企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值的能力，進(jìn)一步增強國有資本的活力、控制力、影響力。這是混合所有制企業(yè)實際發(fā)展的需要，更是貫徹落黨中央、國務(wù)院關(guān)于深化混合所有制改革重大決策部署的重要舉措，是推動混合所有制改革深入發(fā)展的有效途徑。

在實踐中，國有相對控股混合所有制企業(yè)的管控缺乏明確的法律法規(guī)及政策支撐，更多是摸著石頭過河，相對而言實踐經(jīng)驗不夠豐富，可供復(fù)制的模式、做法也不夠多。雖然有些國有企業(yè)已經(jīng)做了積極嘗試及創(chuàng)新，但在實踐中還存在著思想僵化、工作簡單粗暴的做法，生搬硬套對國有獨資、全資及絕對控股公司的管控模式、體系，不顧企業(yè)發(fā)展的實際狀況，機制僵化、民營股東的經(jīng)營優(yōu)勢無從發(fā)揮，企業(yè)缺乏活力，混改的效果大打折扣。這使得國有相對控股混合所有制企業(yè)的管控模式探索與創(chuàng)新成為難點，更是深化混合所有制企業(yè)機制改革的關(guān)鍵。

二、國有相對控股混合所有制企業(yè)的差異化管控模式

對國有相對控股混合所有制企業(yè)該怎么差異化管控呢?

這就要求國有控股股東從管企業(yè)向管資本的管控模式轉(zhuǎn)型，以管資本為主，對國有相對控股混合所有制企業(yè)進(jìn)行充分授權(quán)，尊重國有相對控股混合所有制企業(yè)的市場主體地位，充分對其董事會進(jìn)行授權(quán)放權(quán)，與其他股東一起支持企業(yè)自主決策、自主經(jīng)營，不干涉企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，規(guī)范自身的股東行為，按照公司章程及各項規(guī)章制度的規(guī)定在股東會、黨組織、董事會、監(jiān)事會等法人治理體系中表達(dá)股東意愿，維護(hù)股東權(quán)益。

因此，一定不能簡單套用對國有獨資、全資及絕對控股公司的管理政策及制度，在切實確保國有資產(chǎn)保值增值、國有資產(chǎn)不流失的基礎(chǔ)上積極探索創(chuàng)新管控模式，以法人治理體系與經(jīng)營管理機制為創(chuàng)新點，以黨的建設(shè)、監(jiān)督管理為保障，持續(xù)推動國有企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營機制改革，增強企業(yè)發(fā)展活力與動力。

1、以市場化改革為目標(biāo)

混合所有制改革就是要推動市場化改革，進(jìn)一步鞏固混合所有制企業(yè)的市場主體地位，支持混合所有制企業(yè)以市場化機制參與競爭，在競爭中實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展。因此，對國有相對控股混合所有制企業(yè)，應(yīng)該積極探索各種市場化改革的方法，推動企業(yè)對標(biāo)一流企業(yè)加快發(fā)展，給予其更多的經(jīng)營管理自主權(quán)，推動企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力，最終實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，維護(hù)國有控股股東在內(nèi)的各方股東權(quán)益，從而實現(xiàn)共贏。

因此，發(fā)展才是硬道理，增強企業(yè)自身實力與競爭力才是目標(biāo)。在對國有相對控股混合所有制企業(yè)的管控上應(yīng)該以市場化改革為目標(biāo)，尊重市場化，從實際出發(fā)探索各項靈活高效的管控模式與方法，并在實踐中不斷檢驗、優(yōu)化、提煉成功經(jīng)驗，并通過政策、制度的方式予以明確。

2、以國有資產(chǎn)保值增值、國有資產(chǎn)不流失為紅線

實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，保障國有資產(chǎn)不流失是紅線，也是國有股東必須通過法人治理體系、經(jīng)營管理機制、監(jiān)督體系等實現(xiàn)的根本目標(biāo)。因此，要根據(jù)國有相對控股混合所有制企業(yè)的實際情況，依法保障國有股東的各項權(quán)益。國有控股股東推動國有相對控股混合所有制企業(yè)健全財務(wù)制度、審計制度、監(jiān)察制度，建立健全監(jiān)督機制，推動國有相對控股混合所有制企業(yè)健全內(nèi)控體系、風(fēng)控制度，嚴(yán)肅查處違法違規(guī)行為，并且通過與國有相對控股混合所有制企業(yè)的全面對接與協(xié)同，確保股東能在不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營管理工作的前提下通過信息披露、依法監(jiān)督等方式保障國有資產(chǎn)不流失，推動國有相對控股混合所有制企業(yè)依法治企、合規(guī)經(jīng)營。

3、以黨建引領(lǐng)為基礎(chǔ)

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”。堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之;建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，“特”就特在把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，明確和落實黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，做到組織落實、干部到位、職責(zé)明確、監(jiān)督嚴(yán)格。

國有相對控股混合所有制企業(yè)作為國有企業(yè)，要將黨建工作放到第一位，確保國有資本投到哪里，黨的建設(shè)就跟到哪里。因此，要對國有相對控股混合所有制企業(yè)的黨建工作進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一部署、全力推進(jìn)，確保國有相對控股混合所有制企業(yè)黨的組織、隊伍、活動、經(jīng)費等有保障，也能夠真正融入到國有相對控股混合所有制企業(yè)的經(jīng)營管理活動中。

為此，國有相對控股混合所有制企業(yè)要探索黨組織融入法人治理體系、經(jīng)營管理活動中的差異化方式，積極推動黨組織班子與經(jīng)營管理層的雙向進(jìn)入、交叉任職，明確黨組織的定位及發(fā)揮作用的途徑、方法，打造具有特色的黨建品牌，以黨建工作保障國有相對控股混合所有制企業(yè)各項經(jīng)營工作目標(biāo)的達(dá)成。

4、以差異化法人治理體系為核心

國有相對控股混合所有制企業(yè)的法人治理體系包括黨組織與股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層“三會一層”。國有相對控股混合所有制企業(yè)的法人治理體系是差異化管控的核心。只有建立國民共進(jìn)、有效制衡、科學(xué)決策、高效監(jiān)督的有效法人治理體系，國有相對控股混合所有制企業(yè)才能真正創(chuàng)新經(jīng)營機制，激發(fā)市場經(jīng)營活力。

對于差異化法人治理體系，必須要打造結(jié)構(gòu)合理、多方有效制衡、充分授權(quán)的董事會。董事會的成員構(gòu)成要多元化，防止大股東控制，也要防止內(nèi)部人控制，真正體現(xiàn)多方利益，真正能夠引領(lǐng)公司發(fā)展。例如，中國聯(lián)通混合所有制改革之后，國有控股股東聯(lián)通集團(tuán)占股36.7%，戰(zhàn)略投資者占股35.2%，員工持股2.6%，公眾股東25.5%，聯(lián)通集團(tuán)為相對控股股東�；旄暮�，中國聯(lián)通董事會一共由13名董事，其中獨立董事5人，非獨立董事8人。非獨立董事中國有控股股東聯(lián)通集團(tuán)為3人，另外5人來自其他5家股東。這就形成了多元化董事會，且明確了董事會在公司的核心地位，落實董事會重大決策、選人用人、薪酬分配等各項權(quán)力。

國有控股股東必須明確自身的權(quán)責(zé)邊界，在股東權(quán)利范圍內(nèi)參與國有相對控股混合所有制企業(yè)的各項工作。對于國有控股股東來說，不能按照行政命令方式來干涉國有相對控股混合所有制企業(yè)的日常經(jīng)營，而應(yīng)該推動國有相對控股混合所有制企業(yè)明確股東會、董事會、黨組織、監(jiān)事會、經(jīng)營層的定位、職責(zé)及議事規(guī)則，依托及發(fā)揮法人治理體系的作用，通過股東代表、股權(quán)董事、監(jiān)事等參與重大決策，即實現(xiàn)了國有資本保值增值、防止國有資產(chǎn)流失的目的，又能夠保持國有相對控股混合所有制企業(yè)的獨立市場地位與決策體系，真正推動企業(yè)發(fā)展。

5、以經(jīng)營機制創(chuàng)新為動力

經(jīng)營機制創(chuàng)新是國有相對控股混合所有制企業(yè)發(fā)展的動力所在。因此，應(yīng)該探索更市場化、更靈活的經(jīng)營機制模式，推動國有相對控股混合所有制企業(yè)創(chuàng)新模式、持續(xù)發(fā)展。

在經(jīng)營機制方面，應(yīng)該按照市場化原則對董事會、經(jīng)營層充分放權(quán)，在人力資源管理、投資、融資、運營管理、財務(wù)管理等各個方面給予企業(yè)更大的權(quán)限，并通過授權(quán)手冊等方式明確，依法支持董事會、經(jīng)營層按照授權(quán)開展各項工作，不干預(yù)其日常經(jīng)營管理工作。

同時，要一企一策推動經(jīng)營機制創(chuàng)新。國有相對控股混合所有制企業(yè)所處的行業(yè)不同、業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，自然不能生搬硬套標(biāo)準(zhǔn)化體系，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況在工資總額、選人用人、內(nèi)部分配、中長期激勵等各方面進(jìn)行高效靈活的機制設(shè)計，主動對標(biāo)，按照市場化的原則設(shè)計相應(yīng)的經(jīng)營機制，真正打破束縛國有相對控股混合所有制企業(yè)發(fā)展的各項條條框框，在確保國有資產(chǎn)保值增值、保障國有資產(chǎn)不流失的前提下探索各種方式，有效支持企業(yè)發(fā)展。

6、以差異化監(jiān)督體系為保障

經(jīng)營機制差異化創(chuàng)新是核心，監(jiān)督體系差異化是保障。國有相對控股混合所有制企業(yè)的監(jiān)督體系不能照搬國有獨資、全資及絕對控股企業(yè)的政策及制度，而應(yīng)該以法人治理體系為依托探索高效靈活的監(jiān)督體系。

依托法人治理體系監(jiān)督是核心。國有控股股東要優(yōu)選股東代表、股權(quán)董事、監(jiān)事等，并強化對上述外派人員的教育培訓(xùn)、激勵考核及管理，提高外派人員的綜合素質(zhì)與行權(quán)能力，在不干預(yù)國有相對控股混合所有制企業(yè)經(jīng)營管理活動的前提下依法行使權(quán)力，體現(xiàn)國有控股股東的意志，并通過法人治理體系實現(xiàn)對國有相對控股混合所有制企業(yè)各項重大經(jīng)營管理活動、關(guān)鍵人員的有效監(jiān)督。

同時，要將黨組織建設(shè)融入到國有相對控股混合所有制企業(yè)的法人治理體系中，要結(jié)合實際情況設(shè)置紀(jì)監(jiān)部門或?qū)⒓o(jì)監(jiān)職能設(shè)置在相關(guān)職能部門中，依法履行各項紀(jì)監(jiān)職能。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項目網(wǎng)

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