在剛剛過(guò)去的2022年是成為國(guó)企改革三年行動(dòng)方案的收官之年。那么，為什么在國(guó)企改革三年行動(dòng)方案收官，國(guó)有資本投資管理體系改革提上重要議事日程之際，我們依然需要強(qiáng)調(diào)把國(guó)企混合所有制改革進(jìn)行到底呢?

我國(guó)國(guó)有資本投資管理體系未來(lái)應(yīng)該是“N家淡馬錫模式”，其背后遵循的是通過(guò)選擇國(guó)資的投資管理搭民資背景戰(zhàn)投公司治理規(guī)范的便車，實(shí)現(xiàn)治理效率改善的這一一般的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。

從2013年啟動(dòng)的以所有制混合為特征的新一輪國(guó)企改革如今已經(jīng)實(shí)施了整整十個(gè)年頭。2022年更是成為國(guó)企改革三年行動(dòng)方案的收官之年。那么，為什么在國(guó)企改革三年行動(dòng)方案收官，國(guó)有資本投資管理體系改革提上重要議事日程之際，我們依然需要強(qiáng)調(diào)把國(guó)企混合所有制改革進(jìn)行到底呢?

一、混改引入的民資背景戰(zhàn)投是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵力量

作為四十多年國(guó)企改革的重要階段，國(guó)企改革先后經(jīng)歷了從20世紀(jì)80年代中期以來(lái)推行的股份制改造，到引入戰(zhàn)投的混合所有制改革。從形式上看，股份制改造和混合所有制改革一樣，都實(shí)現(xiàn)了資本一定程度的社會(huì)化。但為什么在2013年之后我們依然需要啟動(dòng)以所有制混合為特征的新一輪國(guó)企改革?其中很重要的原因在于，資本社會(huì)化僅僅解決了國(guó)企的外部融資問(wèn)題，在國(guó)資一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，沒(méi)有太多觸及國(guó)企經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換，乃至對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理效率提升至關(guān)重要的治理規(guī)范問(wèn)題。

我們以資本社會(huì)化程度最高的國(guó)有上市公司為例。在國(guó)資一股獨(dú)大下，國(guó)企固有的所有者缺位問(wèn)題沒(méi)有從根本上解決，政府相關(guān)國(guó)有資產(chǎn)管理部門不得不越俎代庖，管人管事管企業(yè)；由于鞭長(zhǎng)莫及，往往形成內(nèi)部人控制。這里所謂的“所有者缺位”，用弗里德曼曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一段話作比喻，那就是“花別人的錢，辦別人的事，既不講效率，也不講成本”；所謂的“內(nèi)部人控制”指的是一些被任命的董事長(zhǎng)利用實(shí)際控制權(quán)恣意亂為，甚至謀求私人收益，損害包括國(guó)資在內(nèi)的股東利益。內(nèi)部人控制問(wèn)題與國(guó)資的所有者缺位問(wèn)題相伴相生。由于沒(méi)有從根本上改變國(guó)資所有者缺位，進(jìn)而內(nèi)部人控制的事實(shí)，所有基于我國(guó)A股上市公司的嚴(yán)謹(jǐn)實(shí)證研究提供的證據(jù)表明，國(guó)有上市公司的經(jīng)營(yíng)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于作為對(duì)照的非國(guó)有上市公司�？偨Y(jié)股份制改造的歷史經(jīng)驗(yàn)，我們不難得出以資本社會(huì)化為典型特征的股份制改造并不能真正幫助國(guó)企成為現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)論。

不容置疑的是，股份制改造對(duì)于國(guó)企改革階段性改革任務(wù)完成的歷史貢獻(xiàn)不可磨滅。正是由于股份制改造的完成，一些建立規(guī)范的治理制度的國(guó)有上市公司取得了良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，成為今天我們推動(dòng)國(guó)企混改的理想標(biāo)桿和現(xiàn)實(shí)榜樣。即使對(duì)于那些尚未建立規(guī)范治理制度的國(guó)有企業(yè)，股份制改造建立的操作規(guī)程也為今天通過(guò)混改引入民資背景的戰(zhàn)投奠定了程序基礎(chǔ)。

很多讀者也許注意到，與上一輪國(guó)企改革的股份制改造不同，以所有制混合為特征的新一輪國(guó)企改革不是泛泛地強(qiáng)調(diào)資本的社會(huì)化和股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元，而是強(qiáng)調(diào)引入民資背景的戰(zhàn)投，實(shí)現(xiàn)所有制的混合。這里強(qiáng)調(diào)民資背景，目的是希望利用民資明確的盈利動(dòng)機(jī)成為推動(dòng)國(guó)企經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換和公司治理規(guī)范的持續(xù)力量，而并非“花別人的錢，辦別人的事，既不講效率，也不講成本”。我們觀察到，在過(guò)去的國(guó)企混改實(shí)踐中，一些國(guó)企引入新的國(guó)資作為戰(zhàn)投也被認(rèn)為是國(guó)企完成了混改。值得注意的是，國(guó)資之間的合并重組作用也許在于化解過(guò)剩產(chǎn)能，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提升國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力。由于沒(méi)有從根本上解決國(guó)資所有者缺位，進(jìn)而誘發(fā)的內(nèi)部人控制問(wèn)題，國(guó)資之間的“混改”對(duì)于推動(dòng)國(guó)企經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)化的實(shí)質(zhì)作用有限。天津渤海鋼鐵的混改經(jīng)歷為我們提供了極好的案例。通過(guò)合并天津當(dāng)?shù)氐乃募忆撹F企業(yè)，天津渤海鋼鐵在很短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)。但好景不長(zhǎng)，由于債務(wù)爆雷，天津渤海鋼鐵不得不重新分家，部分企業(yè)開始引入民資背景的戰(zhàn)投德龍重新進(jìn)行混改。

而新一輪國(guó)企改革強(qiáng)調(diào)引入的是戰(zhàn)略投資者，目的是希望引入的民資的持股比例足夠大，能夠與國(guó)資形成制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變國(guó)資一股獨(dú)大的格局，規(guī)范公司治理，而并非引入單純關(guān)注投資回報(bào)的財(cái)務(wù)投資者。在歷史上，股份制改造形成的資本社會(huì)化引入的就是財(cái)務(wù)投資者，但并沒(méi)由此實(shí)現(xiàn)國(guó)企改革的真正目標(biāo)。

將二者結(jié)合起來(lái)，我們看到，通過(guò)引入民資背景的戰(zhàn)投實(shí)現(xiàn)所有制的混合，就是希望，從實(shí)現(xiàn)盈利的動(dòng)機(jī)出發(fā)，這些引入的民資背景的戰(zhàn)投，不僅由于投入一定的資本規(guī)模，形成制衡的股權(quán)機(jī)構(gòu)，對(duì)股東大會(huì)相關(guān)議案的通過(guò)與否決具有一定的影響力，同時(shí)由于投入為自己可能做出的錯(cuò)誤決策承擔(dān)責(zé)任的真金白銀，設(shè)身處地地思考議案的科學(xué)性和合理性，最終為所有制混合企業(yè)形成一種有效的自動(dòng)糾錯(cuò)機(jī)制，持續(xù)推動(dòng)國(guó)企經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和公司治理的規(guī)范。

即使作為基礎(chǔ)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的國(guó)企，引入戰(zhàn)投混改后依然需要國(guó)資控股，中國(guó)聯(lián)通采用“在股東層面國(guó)資占優(yōu)，在董事會(huì)組織層面戰(zhàn)投占優(yōu)”的混改模式，通過(guò)允許民資背景的戰(zhàn)投BATJ“超額委派董事”，增加了戰(zhàn)投話語(yǔ)權(quán)，形成了相對(duì)制衡的治理構(gòu)架，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)聯(lián)通經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和公司治理的規(guī)范。很多學(xué)者用“混改挽救了中國(guó)聯(lián)通”“中國(guó)聯(lián)通的氣質(zhì)發(fā)生了改變”來(lái)形容混改后的中國(guó)聯(lián)通。

正是基于上述考慮，在國(guó)企之間的“混改”被作為成功案例如火如荼地推廣的很多年前，我曾經(jīng)多次大聲疾呼，“與其并，不如混；只有混，才能改”。

二、混改引入的民資背景戰(zhàn)投是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)公司治理規(guī)范的重要元素

一段時(shí)期以來(lái)，提高外部董事比例成為規(guī)范國(guó)企公司治理的重要舉措。例如，為了規(guī)范金融機(jī)構(gòu)的公司治理，防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，金融監(jiān)管當(dāng)局在所有的金融機(jī)構(gòu)中強(qiáng)制推行外部(獨(dú)立)董事制度，即使是100%全資的子公司也概莫能外。脫胎于德國(guó)外派監(jiān)事制度，同時(shí)吸收了英美獨(dú)立董事制度的成功之處，以上級(jí)母公司名義委派的外部董事被寄予加強(qiáng)對(duì)公司管理層監(jiān)督、規(guī)范國(guó)企公司治理的厚望。這些擔(dān)任外部董事的往往是曾經(jīng)擔(dān)任旗下其他公司的前任高管。我們的問(wèn)題是，提高了外部董事的比例，進(jìn)而國(guó)企董事會(huì)的獨(dú)立性，這些國(guó)企的治理更加規(guī)范了嗎?

盡管與之前相比，上述舉措確實(shí)增加了公司決策的透明度和違規(guī)發(fā)生的成本，但我們不得不承認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是，這些外部董事消極免責(zé)的動(dòng)機(jī)往往多于積極主動(dòng)履職的動(dòng)機(jī)。提高董事會(huì)的獨(dú)立性是英美治理模式下規(guī)范公司治理的通例，但為什么在我國(guó)國(guó)企中卻不能發(fā)揮預(yù)期的作用呢?我們知道，在股權(quán)高度分散的英美等國(guó)公司，治理架構(gòu)的流行模式是除了CEO外，全部為外部董事的所謂“董事會(huì)中心”。在英美模式下股權(quán)高度分散，沒(méi)有什么大股東，在董事會(huì)中心模式下，獨(dú)董可以直接挑戰(zhàn)董事會(huì)的議案。不同于英美等國(guó)的“董事會(huì)中心”模式，在中國(guó)國(guó)企中，存在一股獨(dú)大的國(guó)資，因而是我所謂的“國(guó)有股東中心”模式。這是我國(guó)國(guó)企在公司治理制度安排上的獨(dú)特之處。在我國(guó)國(guó)企的“國(guó)有股東中心”模式下，一旦通過(guò)某些前置程序形成某項(xiàng)議案，即使存在不同看法，但外部董事預(yù)期到難以改變大股東意志的事實(shí)，往往只能選擇沉默，甚至縱容。

要想一位外部董事挑戰(zhàn)主要股東提出的不合理議案，在國(guó)企發(fā)揮預(yù)期的監(jiān)督作用，容易理解，在國(guó)企的股東中，至少存在足以與主要股東制衡的其他股東認(rèn)同其行為，支持其行為，為其“伸張正義”，其才有激勵(lì)積極作為，而不是消極免責(zé)。換句話說(shuō)，外部董事在我國(guó)國(guó)企“國(guó)有股東中心”模式下更好地發(fā)揮外部董事的監(jiān)督作用，實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理目的的前提條件是存在制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。而這一制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)的形成無(wú)疑有賴于國(guó)企混改引入的民資背景的戰(zhàn)投。

因此，我們不應(yīng)該簡(jiǎn)單苛責(zé)一家國(guó)企的外部董事是否認(rèn)真履職(甚至理論上向股東負(fù)有的法律上的誠(chéng)信義務(wù))，而是應(yīng)該去檢討，我們是否通過(guò)形成制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠?yàn)槠浞e極履職提供制度環(huán)境和文化氛圍?當(dāng)然，我們也不應(yīng)對(duì)通過(guò)提高外部董事比例實(shí)現(xiàn)規(guī)范國(guó)企公司治理的目的抱有太大的期待。不試圖改善外部董事履職的制度環(huán)境和文化氛圍，而一味強(qiáng)調(diào)通過(guò)提高外部董事的比例來(lái)規(guī)范國(guó)企公司治理無(wú)異于東施效顰、緣木求魚，不可避免地產(chǎn)生南橘北枳的結(jié)果。

同樣從形成制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)的目的出發(fā)，我們看到，能夠真正幫助外部董事積極作為的只能是持有一定股份，具有一定影響力和話語(yǔ)權(quán)的戰(zhàn)投，而不是財(cái)務(wù)投資者；只能是盈利動(dòng)機(jī)明確的民資，而不是目標(biāo)多元，“既要又要還要更要和各種要”的國(guó)資。因此，從規(guī)范國(guó)企公司治理的目的出發(fā)，我們同樣需要通過(guò)混改引入民資背景的戰(zhàn)投，將國(guó)企混改進(jìn)行到底。

三、混改引入的民資背景戰(zhàn)投成為國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司投資管理進(jìn)而國(guó)有資本投資管理體系建立的憑借

隨著國(guó)企改革三年行動(dòng)的收官，國(guó)有資本投資管理體系的改革提上重要的議事日程。國(guó)有資本投資管理體系改革的核心是，通過(guò)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)向國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從“管人管事管企業(yè)”向“管資本”的轉(zhuǎn)化。前面的分析表明，如果沒(méi)有在子公司和孫公司層面引入民資背景的戰(zhàn)投形成制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，國(guó)資依然維持一股獨(dú)大，勢(shì)必在包括子公司董事會(huì)組織和子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定上“大包大攬”，勢(shì)必繼續(xù)維持“既管人，又管事，還管企業(yè)”的局面，這又如何能實(shí)現(xiàn)“管人管事管企業(yè)”向“管資本”的轉(zhuǎn)化呢?

容易理解，管資本的前提是在實(shí)體經(jīng)營(yíng)層面的公司形成制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。共同的投入和接近的出資比例決定了包括產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型后形成的國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司在內(nèi)的全體股東需要遵循同股同權(quán)原則，在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，以“多數(shù)決”對(duì)重大事項(xiàng)做出最后的裁決。因而國(guó)資只能通過(guò)在股東大會(huì)上按照出資比例所反映的表決權(quán)來(lái)影響相關(guān)決策，管資本自然就代替了之前的管人管事管企業(yè)。

我們接下來(lái)的問(wèn)題是，以國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司在實(shí)體經(jīng)營(yíng)層面“管資本”，進(jìn)而形成的新的國(guó)有資本投資管理體系的運(yùn)行將是穩(wěn)定和有效的嗎?我們知道，監(jiān)督是公司治理實(shí)現(xiàn)確保“投資者按時(shí)收回投資，并取得合理回報(bào)”的基本實(shí)現(xiàn)工具。這里包括股東委派專業(yè)的董事對(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的管理團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督，同時(shí)包括股東通過(guò)定期更換遴選董事的方式對(duì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理團(tuán)隊(duì)的董事進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)于股權(quán)多元的公司而言，監(jiān)督活動(dòng)具有“非排他性”與“非競(jìng)爭(zhēng)性”的準(zhǔn)公共品性質(zhì)。這意味著一位努力履行監(jiān)督職責(zé)的股東不能阻止沒(méi)有任何付出的其他股東按照持股比例分享他通過(guò)積極監(jiān)督帶來(lái)的可觀的利潤(rùn)分配。正是基于上述考量，傳統(tǒng)公司治理理論強(qiáng)調(diào)收益足以覆蓋成本的大股東在公司治理的特殊擔(dān)當(dāng)：他要成為外部分散股東在監(jiān)督這一準(zhǔn)公共品提供過(guò)程中搭便車的對(duì)象，由大股東更多地承擔(dān)監(jiān)督職能，外部分散股東則理性選擇“搭便車”。

在目前國(guó)企的“國(guó)有股東中心”模式下，國(guó)資大股東可以成為中小股東公司治理“搭便車”的對(duì)象嗎?前面的分析表明，由于國(guó)資大股東先天的所有者缺位，和進(jìn)而誘發(fā)的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題，中小股東指望搭他的便車看上去并不靠譜。國(guó)企改革被迫從已經(jīng)形成“國(guó)資大股東”的股份制改造階段升級(jí)到引入民資背景戰(zhàn)投的混合所有制改革階段的事實(shí)從另一個(gè)角度表明，國(guó)資大股東可能并非適合的外部中小股東搭便車的對(duì)象。

那么，誰(shuí)才有能力成為在國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司轉(zhuǎn)型“管資本”后中小股東公司治理搭便車的對(duì)象呢?前面的分析表明，通過(guò)混改引入的民資背景的戰(zhàn)投不僅盈利動(dòng)機(jī)明確，而且投入的真金白銀能夠?yàn)樗�做出的錯(cuò)誤決策承擔(dān)責(zé)任，成為推動(dòng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵力量和推動(dòng)國(guó)有企業(yè)公司治理規(guī)范的重要元素。因而，通過(guò)混改引入的民資背景的戰(zhàn)投由此成為國(guó)資投資管理解決所有者缺位問(wèn)題、搭便車的對(duì)象。存在所有者缺位這一先天痼疾的國(guó)資也許需要借助民資背景戰(zhàn)投來(lái)真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和公司治理的規(guī)范。

事實(shí)上，新加坡淡馬錫的國(guó)有資本投資管理模式之所以是成功的，不在于淡馬錫的激勵(lì)充分的投資管理團(tuán)隊(duì)多么慧眼獨(dú)具，多么恪盡職守，他們的成功之處恰恰在于意識(shí)到國(guó)有資本在公司治理職責(zé)履行中的先天不足，通過(guò)設(shè)計(jì)制衡的治理構(gòu)架，讓這些民資背景的戰(zhàn)投在規(guī)范營(yíng)運(yùn)實(shí)體公司治理過(guò)程中沖在最前面，選擇國(guó)資的投資管理搭民資背景戰(zhàn)投的便車。

我們知道，淡馬錫是由新加坡財(cái)政部全資設(shè)立和控股的國(guó)企，持股四十多家各類重點(diǎn)企業(yè)，旗下各級(jí)企業(yè)共計(jì)2000多家，涵蓋金融、能源、交通、通信等重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域主要企業(yè)。自成立以來(lái)淡馬錫在全球范圍積極開展參控股股權(quán)、基金和證券投資等多種形式的投資，如今管理著近兩萬(wàn)億人民幣的資產(chǎn)。根據(jù)淡馬錫公布的2021年度年報(bào)，公司當(dāng)年投資回報(bào)率達(dá)24.53%，自成立以來(lái)股東總回報(bào)率為14%，且旗下企業(yè)無(wú)一虧損。

值得我們注意的是，淡馬錫并不因?yàn)楸澈笳�府的身影，肆意干預(yù)旗下公司的經(jīng)營(yíng)管理，而是嚴(yán)格按照新加坡公司法運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)盈利為目的，推動(dòng)國(guó)有資本投資的“保值增值”。作為旗下公司的大股東，淡馬錫沒(méi)有刻意追求對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策控制權(quán)，更沒(méi)有像我們的一些產(chǎn)業(yè)集團(tuán)那樣，對(duì)控股或參股的子公司和孫公司“管人管事管企業(yè)”。例如，淡馬錫作為大股東對(duì)新加坡航空公司沒(méi)有派出任何董事，不參與該公司的經(jīng)營(yíng)決策，只是定期享受股東的分紅而已。

換一種說(shuō)法，新加坡淡馬錫模式的核心邏輯是遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，發(fā)揮市場(chǎng)中的企業(yè)家精神，通過(guò)選擇國(guó)資的投資管理搭民資背景戰(zhàn)投的便車，實(shí)現(xiàn)治理效率的改善。前不久，香港政府借鑒新加坡淡馬錫的投資管理體系和營(yíng)運(yùn)理念，設(shè)立“港投資”，被譽(yù)為“港版的淡馬錫”。我們看到，新加坡淡馬錫模式已經(jīng)超越新加坡這一小國(guó)，而成為國(guó)有資本投資管理體系的一般經(jīng)驗(yàn)和成功模式，值得國(guó)有資本在國(guó)計(jì)民生中占有舉足輕重地位的我國(guó)在國(guó)有資本投資管理體系改革過(guò)程中認(rèn)真加以借鑒和吸收。

那么，未來(lái)我們?nèi)绾误w現(xiàn)我國(guó)國(guó)有資本投資管理體系的中國(guó)特色呢?受到國(guó)有資本規(guī)模的限制，在新加坡，由財(cái)政部擔(dān)任出資人、淡馬錫作為所有經(jīng)營(yíng)實(shí)體的國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司，這樣一家也許就夠了。然而，鑒于中國(guó)國(guó)有資本規(guī)模十分龐大，再加上歷史上由相關(guān)部委轉(zhuǎn)型而成的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)路徑依賴發(fā)展的事實(shí)，也許我們需要在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中分別形成一家“淡馬錫”來(lái)履行國(guó)有資本投資管理職能。我把基于我國(guó)眾多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司未來(lái)搭建的國(guó)有資本投資管理體系總結(jié)為“N家淡馬錫國(guó)有資本投資管理體系”。換句話說(shuō)，如果新加坡是一家淡馬錫模式，那么，我國(guó)國(guó)有資本投資管理體系未來(lái)應(yīng)該是“N家淡馬錫模式”，它構(gòu)成了我國(guó)制度背景下的國(guó)有資本投資管理體系的特色。但它的背后依然遵循的是通過(guò)選擇國(guó)資的投資管理搭民資背景戰(zhàn)投公司治理規(guī)范的便車，實(shí)現(xiàn)治理效率改善的這一一般的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。

上面的討論清楚地表明，在未來(lái)構(gòu)建我國(guó)“N家淡馬錫國(guó)資投資管理體系”過(guò)程中，混改引入的經(jīng)營(yíng)實(shí)體的民資背景戰(zhàn)投成為國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司投資管理，進(jìn)而國(guó)有資本投資管理體系建立成敗的憑借。因此，從未來(lái)成功構(gòu)建我國(guó)國(guó)有資本投資管理體系的目的出發(fā)，我們同樣需要將國(guó)企所有制混合改革進(jìn)行到底。

四、混改引入的民資背景戰(zhàn)資活力、提振市場(chǎng)信心、抑制經(jīng)濟(jì)下行的抓手

受到包括新冠疫情在內(nèi)的多種因素的影響，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行是不爭(zhēng)的事實(shí)。一些學(xué)者倡導(dǎo)新基建，但主要依靠政府投資的新基建對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展短期帶動(dòng)作用有限，不僅可能導(dǎo)致銀行呆壞賬的增加，甚至為下一輪產(chǎn)能過(guò)剩埋下了伏筆。2013年以來(lái)以去產(chǎn)能去杠桿去僵尸為目的的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革一定程度上是為了化解美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴沖擊所投入的四萬(wàn)億埋單;一些學(xué)者則主張向居民發(fā)消費(fèi)券來(lái)刺激消費(fèi)，但一方面由于防疫各級(jí)政府赤字累累，在資金預(yù)算分配上捉襟見肘，另一方面有限的金額杯水車薪，只能緩解燃眉之急，對(duì)于消費(fèi)的持續(xù)拉動(dòng)作用有限;等等。面對(duì)日益萎縮的市場(chǎng)，很多民資的理性選擇是捂緊荷包，甚至壓縮投資規(guī)模。

如果我們把新基建的投入理解為激發(fā)增量，那么，通過(guò)國(guó)企混改實(shí)現(xiàn)國(guó)企經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)化則是盤活存量。其一，國(guó)企混改為民資投資打開了一扇窗戶，讓民資通過(guò)參與混改進(jìn)入到以往更多被國(guó)企壟斷的領(lǐng)域。隨著國(guó)企為了吸引民資推出的類似中國(guó)聯(lián)通混改允許戰(zhàn)投超額委派董事等激勵(lì)相容政策，和制衡的治理架構(gòu)對(duì)民資背景戰(zhàn)投投資者權(quán)益的保護(hù)，民資參與國(guó)企混改的熱情高漲，以此帶動(dòng)民間投資的活躍，這將對(duì)于抑制正在下行的中國(guó)經(jīng)濟(jì)具有不可估量的作用。面對(duì)消費(fèi)的疲軟、出口的乏力和政府公共資金投入不足，也許民間投資的活躍才能為經(jīng)濟(jì)振興帶來(lái)契機(jī)。其二，國(guó)企混改將實(shí)現(xiàn)國(guó)企經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)化和公司治理的規(guī)范，使混改后的國(guó)企煥發(fā)勃勃生機(jī)，重新在經(jīng)濟(jì)生活中扮演重要角色。通過(guò)引入民資背景戰(zhàn)投形成制衡治理架構(gòu)的新國(guó)企將形成自動(dòng)糾錯(cuò)機(jī)制，避免不計(jì)成本、不講效率的盲目擴(kuò)張，和“既要又要還要更要的各種要”下的多目標(biāo)沖突，專注主業(yè)，通過(guò)市場(chǎng)中商品和服務(wù)的提供以及稅收的繳納參與社會(huì)分工。其三，同樣重要的是，允許民資背景戰(zhàn)投以混改、并且確保投資者權(quán)益的激勵(lì)相容的方式進(jìn)入到以往國(guó)資占主導(dǎo)的領(lǐng)域，將向民資傳遞明確而強(qiáng)烈的信號(hào)，有助于增強(qiáng)比金子還珍貴的信心�；旄暮蟮�“新國(guó)企”與混改帶動(dòng)的活躍的民間投資相輔相成，互相促進(jìn)，共同成為抑制中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行的重要力量。因此，從釋放民間投資活力、提振市場(chǎng)信心、抑制經(jīng)濟(jì)下行的目的出發(fā)，我們依然需要將國(guó)企混合所有制改革進(jìn)行到底。

概括而言，鑒于混改引入的民資背景戰(zhàn)投不僅是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵力量和國(guó)有企業(yè)公司治理規(guī)范的重要元素，而且還是國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司投資管理，進(jìn)而國(guó)有資本投資管理體系建立的憑借以及后疫情時(shí)代釋放民間投資活力、提振市場(chǎng)信心、抑制經(jīng)濟(jì)下行的抓手，因此，在國(guó)企改革三年行動(dòng)方案收官、國(guó)有資本投資管理體系改革提上重要議事日程之際，我們依然需要堅(jiān)持把國(guó)企混合所有制改革進(jìn)行到底。

以所有制混合為特征的新一輪國(guó)企改革不是泛泛地強(qiáng)調(diào)資本的社會(huì)化和股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元，而是強(qiáng)調(diào)引入民資背景的戰(zhàn)投，實(shí)現(xiàn)所有制的混合。

如果我們把新基建的投入理解為激發(fā)增量，那么，通過(guò)國(guó)企混改實(shí)現(xiàn)國(guó)企經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)化則是盤活存量。

來(lái)源:盤古智庫(kù)

作者:鄭志剛

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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