踩準行業(yè)整合曲線猶如人的脈搏，行業(yè)處于不斷的“擴張”、“收縮”的周期性波動之中。行業(yè)的周期性波動，歷史上和現(xiàn)實中已經(jīng)摧毀了不少的企業(yè)，那些經(jīng)歷過數(shù)輪周期，并能借助周期壯大的企業(yè)，他們均有一個偉大之處，就是在趕在經(jīng)濟大幅衰退前收縮，在經(jīng)濟回暖前擴張。

　　用簡單的話講，就是他們比競爭對手更加懂得產(chǎn)業(yè)整合周期的內(nèi)涵，具備要素組合的并購戰(zhàn)略思維。但在實際競爭中，對于產(chǎn)業(yè)整合周期卻并不容易把握。

　　科爾尼通過長期對全球范圍內(nèi)并購行為的研究，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)行業(yè)都以一種可預測的方式、按照一個明顯的整合周期發(fā)展。根據(jù)研究結(jié)果，科爾尼將一個產(chǎn)業(yè)整合周期劃分為四個階段，分別為起步階段、積累階段、集中階段、及聯(lián)盟階段。

　　一個行業(yè)在開始時集中度通常較低，通過不斷兼并和收購直到達到飽和，并在周期的最后階段呈現(xiàn)聯(lián)盟的形式，而這個周期通常需要20年。其中，各階段的特點和驅(qū)動因素主要是：

　　起步階段是行業(yè)集中的第一個階段，分散的市場中充斥著各種規(guī)模的參與者。這一階段往往始于某個新興行業(yè)、或解除行政管制的行業(yè)、及初創(chuàng)企業(yè)，如生物制藥、電子商務、能源、文化傳媒等行業(yè)。

　　處于這一階段的企業(yè)，往往需要更多的關注營收而非利潤、更多的關注技術創(chuàng)新和市場開拓，來增強企業(yè)的關鍵資源能力以提高競爭壁壘。重要的是，企業(yè)還應該關注自身并購能力成長的基礎。

　　積累階段是產(chǎn)業(yè)變遷的第二個階段，這一階段的行業(yè)步入快速成長階段，市場分散度開始降低，企業(yè)發(fā)展策略通常是內(nèi)生和并購并舉以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，獲得行業(yè)的領導地位，這一階段通常需要持續(xù)約5年的時間。

　　在這一階段，并購將成為必需，企業(yè)需要提升、錘煉自身的并購能力，同時謹慎的保持企業(yè)的核心文化。另外，在這一階段慢半拍的企業(yè)往往成為被下一階段被并購對象。如家電連鎖零售行業(yè)，國美、蘇寧、大中、及永樂等企業(yè)不同的命運軌跡。

　　集中階段是行業(yè)整合的第三階段，企業(yè)已經(jīng)通過收購達成了擁有相當?shù)囊?guī)模優(yōu)勢而更加注重利潤，需要通過并購來重塑盈利模式、業(yè)務系統(tǒng)、及自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，這些活動使產(chǎn)業(yè)并購呈線性增長。

　　與此同時，基于自身的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)還會對于的弱勢業(yè)務，要么大力扶持，要么干脆放棄。這一階段，如2013年以后的中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，騰訊對搜索和電商的處置方式。

　　聯(lián)盟階段是產(chǎn)業(yè)變遷的最后階段，通過產(chǎn)業(yè)的集中階段后，產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)前幾名企業(yè)已經(jīng)占據(jù)市場70%以上的份額，競爭已成均勢，價值鏈上的每一層次都形成了聯(lián)盟。

　　由于增長變得比較艱難，在成熟行業(yè)中找到核心業(yè)務擴展的新途徑，同時將一些新業(yè)務衍生到正處于整合早期的新興行業(yè)，以創(chuàng)造新一輪的增長機會。

　　企業(yè)長期發(fā)展能否成功最主要的還是取決于是否能和行業(yè)整合曲線同步發(fā)展。反觀美國過往的六次并購浪潮中，GE等大型企業(yè)無不是通過將要素的重組整合，從而創(chuàng)造了更大價值，并沿著行業(yè)整合曲線不斷壯大，像spinoff、buyout以及私有化等并購方式，在國外已經(jīng)盛行多年。

圖片來源：找項目網(wǎng)

并購重組