企業(yè)文化作為企業(yè)特有的生理現(xiàn)象，是存在于企業(yè)肌體和血液中的特質(zhì)，它表現(xiàn)為企業(yè)慣有的思維方式、行為習(xí)慣，與企業(yè)面貌等表象一起構(gòu)成了企業(yè)的個(gè)性，也是企業(yè)能夠獨(dú)立于其它同類或相近企業(yè)的特征或者說是性格。企業(yè)文化是否符合時(shí)代要求和發(fā)展趨勢(shì)決定了這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。集團(tuán)公司在認(rèn)真分析集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了圍繞三大軍民結(jié)合高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以核心企業(yè)和重點(diǎn)產(chǎn)品為依托，努力推進(jìn)專業(yè)化重組、區(qū)域化重組和產(chǎn)研重組，加大資源整合力度的規(guī)劃。這次重組的涉及面廣，資產(chǎn)規(guī)模大，不僅要打破企業(yè)、事業(yè)部、產(chǎn)研之間的界限，而且要進(jìn)一步推動(dòng)專業(yè)化、區(qū)域化和產(chǎn)研一體化重組，特別是推動(dòng)科研院所與工業(yè)企業(yè)重組。這么大規(guī)模的合并，其融合、整合工作量可想而知，不僅涉及到經(jīng)營運(yùn)作融合、人力資源和組織結(jié)構(gòu)的融合，更涉及到企業(yè)文化的融合。本文從凌云集團(tuán)公司多元文化融合的作法及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中，來思考企業(yè)并購重組文化融合問題。

一、背景資料

中國兵器工業(yè)集團(tuán)河北凌云工業(yè)集團(tuán)***(以下簡(jiǎn)稱凌云集團(tuán)公司)是國內(nèi)汽車制造業(yè)和塑料建材行業(yè)知名的大型企業(yè)集團(tuán)。軍轉(zhuǎn)民以來，凌云集團(tuán)公司堅(jiān)持體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念的轉(zhuǎn)變、由軍品到民品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變、由山區(qū)到平原生存條件的轉(zhuǎn)變、由單一國有體制到多元化投資體制的轉(zhuǎn)變，構(gòu)筑起以凌云集團(tuán)為核心的母子型企業(yè)集團(tuán)，形成了股權(quán)多元化、產(chǎn)品系列化、經(jīng)營專業(yè)化、市場(chǎng)區(qū)域化的經(jīng)營發(fā)展格局，構(gòu)建了凌云、股份、亞大“三個(gè)集團(tuán)”化管理的投資架構(gòu)和管理架構(gòu)。凌云集團(tuán)公司合資合作、重組擴(kuò)張的過程實(shí)際上包括軟、硬兩方面。“硬件”是資產(chǎn)重組，“軟件”為企業(yè)文化的融合。公司充分認(rèn)識(shí)到軟件的重要作用，“軟硬兼施”，注重中外文化、地域文化、與合作方、重組方的文化融合，是典型的股權(quán)多元化、文化多元化并成功融合、實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的案例。

二、并購重組是企業(yè)發(fā)展模式的重要組成部分

如今企業(yè)追求擴(kuò)張的方式已不再是僅僅追求自我發(fā)展和投資拉動(dòng)，而是集自我發(fā)展、并購重組(低成本擴(kuò)張)、系統(tǒng)集成等多種模式于一體，進(jìn)而提升企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營水平，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方式由原始積累向技術(shù)、資本等積累的轉(zhuǎn)變。企業(yè)并購重組是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制發(fā)揮作用的必然結(jié)果，也是深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容。

企業(yè)并購重組一般遵循以下原則：一要以經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，使資產(chǎn)存量向需要發(fā)展的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)和生產(chǎn)短線產(chǎn)品的企業(yè)流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合;二是資源重組要貫徹“1+1>2”的基本原則。要有利于增強(qiáng)整合(重組)企業(yè)的市場(chǎng)或?qū)�業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;三要遵循自愿、互利和有償?shù)脑瓌t，在競(jìng)爭(zhēng)過程中進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。必要時(shí)可運(yùn)用股東的控股權(quán)力實(shí)施控股企業(yè)之間的資源重組;四要注重實(shí)效，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益;五是除國家有特殊規(guī)定者外，不受地區(qū)、所有制、行業(yè)和隸屬關(guān)系的限制等等。

企業(yè)并購重組的主要形式有：承擔(dān)債務(wù)式，即在資產(chǎn)與債務(wù)等價(jià)的情況下，并購方以承擔(dān)被并購方債務(wù)為條件接收其資產(chǎn);購買式，即并購方出資購買被并購方企業(yè)的資產(chǎn);吸收股份式，即被并購企業(yè)的所有者將被并購企業(yè)的凈資產(chǎn)作為股金投入并購方，成為并購方企業(yè)的一個(gè)股東;控股式，即一個(gè)企業(yè)通過購買其它企業(yè)的股權(quán)，達(dá)到控股，實(shí)現(xiàn)并購重組。

三、并購重組后企業(yè)文化融合存在的誤區(qū)及原因分析

企業(yè)文化包括三個(gè)層次：核心理念層包括企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營理念和企業(yè)精神等企業(yè)核心價(jià)值觀;制度和行為層包括科學(xué)完善的管理制度、積極參與向上的企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)風(fēng)俗、員工行為規(guī)范、企業(yè)管理模式;物質(zhì)層包括企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、企業(yè)環(huán)境、產(chǎn)品外形和包裝、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)、文化體育設(shè)施、紀(jì)念建筑、塑像等企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)。

企業(yè)并購重組后首先表現(xiàn)出的是文化的撞擊。如果并購雙方只注意淺層次的、表面的文化融合，不重視深層次的、實(shí)質(zhì)性的文化溝通和融合，將企業(yè)文化建設(shè)游離于企業(yè)制度之外，不重視價(jià)值觀的培育等等是企業(yè)兼并重組產(chǎn)生文化融合問題的主要原因。

為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力，凌云集團(tuán)公司收購了哈飛焊裝廠，并與哈爾濱凌云公司進(jìn)行了整合重組，凌云的銷售收入由19億擴(kuò)大至23億，但最終由于文化理念及對(duì)企業(yè)經(jīng)營期望值的不同，于兩年后宣告收購失敗，凌云退回全部股權(quán)。這次并購重組失敗除了凌云與哈方在一些重大問題上的分歧外，未能解決文化的差異和沖突，是無法進(jìn)一步合作的主要原因。主要表現(xiàn)及原因有：

1、并購重組后雖然建立了一整套以投資鏈和產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)的企業(yè)管控模式，但由于雙方對(duì)原有企業(yè)經(jīng)營理念、管控模式的差異與理解不同，造成對(duì)現(xiàn)有制度不積極主動(dòng)執(zhí)行，執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差。原因：一是在尊重文化差異與創(chuàng)造良好環(huán)境上存在不足。制度不能滿足個(gè)性化、差異化管理的需求，一定程度上影響了個(gè)體的積極性和發(fā)展活力。高層缺乏兼并雙方員工之間交流與溝通、融合，對(duì)異地文化的包容性不夠。沒有創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)(座談會(huì)、聯(lián)歡會(huì))進(jìn)行交流、達(dá)成理解。對(duì)員工、管理層、技術(shù)和管理技能人員的培訓(xùn)不夠，或者缺乏文化理念的培訓(xùn);二是忽視人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍的因素。一方面是被并購重組企業(yè)的等靠要思想，一方面是并購方的強(qiáng)勢(shì)管理，使人的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮缺失或越位，生產(chǎn)經(jīng)營行為出現(xiàn)過錯(cuò)。三是沒有實(shí)現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個(gè)層次的融合。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然企業(yè)并購重組后形成了一整套的規(guī)章制度，但大都沿用并購強(qiáng)勢(shì)方的制度，遵循了強(qiáng)勢(shì)方的意志，往往使被并購方產(chǎn)生逆反心理，企業(yè)整體的制度文化無法在全體員工、經(jīng)營管理者中間得到落實(shí)和生根，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化三張皮相分離。

2、兼并各方對(duì)目標(biāo)的期望值不同。由于雙方來自不同的利益主體，哈方期望在短期內(nèi)獲得高額利潤(rùn)，凌云方期望通過并購帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在這樣的背景下，一方的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點(diǎn)也就不一樣。原因：一是企業(yè)定位不清晰，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有以市場(chǎng)為導(dǎo)向。胡問鳴書記到企業(yè)視察時(shí)指出：“要讓員工知道是客戶給你發(fā)工資，而不是老板給你發(fā)工資。”并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略沒有建立在“清晰的顧客價(jià)值主張上”，員工在執(zhí)行過程中不能做到“持續(xù)提供顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù)”，缺乏“關(guān)注顧客滿意”的社會(huì)意識(shí);二是沒有形成共同的價(jià)值觀。并購重組后企業(yè)文化的共同價(jià)值追求與各成員個(gè)性化特色協(xié)調(diào)不夠，弱化了整體的價(jià)值追求。雙方都有其源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的企業(yè)文化，而且在各自的企業(yè)中發(fā)揮著巨大的作用，這就要求并購各方對(duì)相互的企業(yè)文化要有所了解，以最大程度地避免文化沖突和其所致企業(yè)運(yùn)作的不協(xié)調(diào)。并購重組后，雙方高層管理人員并沒有致力于共有價(jià)值觀的塑造。凌云集團(tuán)公司對(duì)這次并購重組不成功進(jìn)行了問卷調(diào)查，有27%的被調(diào)查者認(rèn)為兼并各方的價(jià)值觀相互沖突，7%的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)沒有形成共有價(jià)值觀和明確的企業(yè)精神，沒有形成同心協(xié)力的群體意識(shí)，產(chǎn)生了文化沖突沒有及時(shí)緩解和解決，雙方的管理層沒有對(duì)文化沖突引起足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時(shí)機(jī)。

由此可見，企業(yè)并購重組后，能否迅速一體化，出效益，其根本取決于它們的文化能否真正融為一體。做好企業(yè)并購重組后文化融合的重要性主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是做好企業(yè)文化融合是并購重組后企業(yè)管控模式、管理架構(gòu)能夠發(fā)揮作用的重要前提;二是做好企業(yè)文化融合是并購重組后企業(yè)制度能夠得以理解和執(zhí)行的有機(jī)保證;三是做好企業(yè)文化融合是并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略得以貫徹落實(shí)的推動(dòng)力;四是做好企業(yè)文化融合是并購重組后企業(yè)在更高的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力源泉。

四、企業(yè)并購重組后企業(yè)文化融合的基本思路和途徑

企業(yè)文化融合不能只局限于企業(yè)之間已存在的特有的個(gè)性企業(yè)文化之間怎么融合，或者是誰占主導(dǎo)地位，誰融合誰的問題。而是要站在公司發(fā)展的大局，勇于面對(duì)市場(chǎng)，重新審視重組后企業(yè)文化定位，跳出融合看融合。一是要在創(chuàng)新中融合。吸取重組企業(yè)成員之文化特長(zhǎng)，重新梳理整合重組后企業(yè)核心文化內(nèi)容。二是要在尊重個(gè)性、發(fā)展個(gè)性文化的基礎(chǔ)上融合，在凌云集團(tuán)公司文化的大背景下審視分子公司文化是否符合要求。三是要將企業(yè)文化根植于集團(tuán)化管理之中，成為集團(tuán)化管理的重要組成部分。要通過文化建設(shè)促進(jìn)企業(yè)健康(和諧、企業(yè)活動(dòng)具有高度的內(nèi)部一致性和外部適應(yīng)性)發(fā)展;通過文化管理提升集團(tuán)化運(yùn)作水平，通過提升軟實(shí)力提高凌云集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，真正使企業(yè)文化做到內(nèi)化于心、固化于制、外化于形。

從凌云的經(jīng)驗(yàn)來看，做好目標(biāo)企業(yè)的文化融合工作，需要從以下幾個(gè)環(huán)節(jié)入手。

(一)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)中體現(xiàn)企業(yè)文化融合

企業(yè)是市場(chǎng)主體，企業(yè)戰(zhàn)略是在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展的策略及要達(dá)到的目標(biāo)，戰(zhàn)略要有高明的企業(yè)哲學(xué)、遠(yuǎn)見卓識(shí)和科學(xué)觀念作指導(dǎo)。張國清總經(jīng)理曾指出：“頂層設(shè)計(jì)是站在更高的層面上，站在用戶的角度創(chuàng)造‘疑似需求’，并通過技術(shù)市場(chǎng)開發(fā)，盡可能將‘疑似需求’轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)需求”。集團(tuán)公司也在相關(guān)文件中明確規(guī)定：“對(duì)投資設(shè)立的控股或?qū)嶋H控制的企業(yè)，要在集團(tuán)公司建設(shè)高科技國際化兵器工業(yè)，打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重的兵器團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)及價(jià)值觀的統(tǒng)領(lǐng)下，維護(hù)集團(tuán)公司的企業(yè)形象，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，開展品牌戰(zhàn)略，培育文化元素，發(fā)揮機(jī)制的力量，積累文化底蘊(yùn)和文化資產(chǎn)，增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力。”

凌云集團(tuán)公司在合資合作、并購重組成立分子公司的過程中就播下企業(yè)文化建設(shè)的種子，從而提升分子公司在凌云集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)下的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)能力。一是明確合資合作、并購重組后分子公司的發(fā)展目標(biāo)是什么，遠(yuǎn)景是什么，分子公司的行為規(guī)范應(yīng)該是怎樣的，如何做強(qiáng)做大產(chǎn)品品牌，如何成為知名的優(yōu)秀企業(yè)等等。二是以科學(xué)的態(tài)度，深刻評(píng)估分子公司面臨的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，理性審視和謀劃公司的發(fā)展方向，充分認(rèn)識(shí)支撐公司發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而制定出符合凌云集團(tuán)“建設(shè)中國汽車零部件制造基地、打造中國PE管道系統(tǒng)龍頭企業(yè)”定位要求的發(fā)展戰(zhàn)略。三是要在分子公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的基礎(chǔ)上，在公司理念、核心價(jià)值觀、以人為本、客戶鏈、價(jià)值鏈、產(chǎn)品鏈、服務(wù)鏈等方面逐漸構(gòu)成企業(yè)文化框架，并以此引領(lǐng)企業(yè)的各方面工作。

(二)在制定核心價(jià)值理念上體現(xiàn)企業(yè)文化融合

共同價(jià)值體系是融合物質(zhì)文明與精神文明協(xié)調(diào)有序運(yùn)行的關(guān)鍵因素。它具有兩個(gè)作用。一是形成社會(huì)壓力，二是轉(zhuǎn)化為行動(dòng)者的人格。凌云集團(tuán)公司按照“股權(quán)多元化、產(chǎn)品系列化、經(jīng)營專業(yè)化、市場(chǎng)區(qū)域化”的發(fā)展模式在全國各地設(shè)立了24家分子公司，每個(gè)公司只派高級(jí)管理人員，公司員工按照“人才市場(chǎng)化、用工本地化”的要求在當(dāng)?shù)卣衅浮?4家分子公司大部分為中外合資企業(yè)、獨(dú)立法人、權(quán)力獨(dú)立、地域分散，靠什么維持企業(yè)系統(tǒng)的統(tǒng)一?靠什么形成不同文化背景員工的整體感?如何使他們?yōu)榱柙萍瘓F(tuán)“建設(shè)中國汽車零部件制造基地、打造中國PE管道系統(tǒng)龍頭企業(yè)”的共同奮斗目標(biāo)齊心協(xié)力地工作?這就需要建立組織內(nèi)的合作理念，以共同的價(jià)值追求引領(lǐng)和發(fā)揮企業(yè)市場(chǎng)主體地位和作用。加之多年來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力已成為凌云集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)的外在動(dòng)力。例如，公司高薪在國際國內(nèi)聘請(qǐng)了多名市場(chǎng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)及專業(yè)技術(shù)總監(jiān)。在人才市場(chǎng)的激烈爭(zhēng)奪中，公司的經(jīng)營管理者發(fā)現(xiàn)：只用高薪來吸引人是不夠的，還必須有共同價(jià)值觀等企業(yè)文化要素，為員工提供精神動(dòng)力和深層凝聚力。

綜上所述，凌云認(rèn)為，企業(yè)是由一系列利益主體組合而成的利益共同體，只有使共同的整體利益最大化，才能夠賦予企業(yè)以最大化的發(fā)展動(dòng)力。針對(duì)凌云集團(tuán)“股權(quán)多元化、文化多元化”的特點(diǎn)，公司將企業(yè)文化的核心和共同價(jià)值體系定位為“六個(gè)滿意”( 員工滿意、社會(huì)滿意、客戶滿意、供應(yīng)商滿意，經(jīng)營者滿意、股東滿意)。并從2005年開始，著手建立“六個(gè)滿意”企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)工程，制定了六個(gè)滿意評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)評(píng)辦法，每年在中外方股東、全體從業(yè)人員、社會(huì)相關(guān)職能部門、客戶、供應(yīng)商、經(jīng)營者等企業(yè)利益相關(guān)者中開展測(cè)評(píng)工作、征求意見建議、及時(shí)反饋、及時(shí)整改，形成了共謀企業(yè)發(fā)展大計(jì)的良好氛圍。如今，“六個(gè)滿意”已成為凌云全體員工共同追求的價(jià)值理念和理想境界。

此外，在制定共同的核心價(jià)值理念體系的基礎(chǔ)上，凌云集團(tuán)充分尊重分子公司個(gè)性文化，并要體現(xiàn)共性與個(gè)性的同一性：

一是要求分子公司在企業(yè)文化建設(shè)上要充分體現(xiàn)中外文化、地域文化的融合，并遵守以下原則：學(xué)習(xí)理解。相互研究對(duì)方習(xí)慣做法和文化傳統(tǒng)，相互學(xué)習(xí)對(duì)方的長(zhǎng)處和先進(jìn)管理辦法，相互理解、相互支持;集團(tuán)利益最大化。講求公證合理、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、最佳決策;規(guī)范行為。遵守法律法規(guī)、恪守公司管理法規(guī)、廉潔奉公;實(shí)事求是。成員之間要講靈活性，不固執(zhí)已見，積極進(jìn)取，不消極等待，解決問題，不務(wù)虛空談等等。

二是要求分子公司價(jià)值理念體現(xiàn)以下幾方面的內(nèi)容：以客戶為中心。以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標(biāo)準(zhǔn)，保持客戶長(zhǎng)期的熱忱;安全。人的安全和健康，以及環(huán)境安全，包括生產(chǎn)安全的產(chǎn)品、適用安全的設(shè)施、保持良好的安全意識(shí);團(tuán)隊(duì)合作。創(chuàng)造良好的氛圍，積極發(fā)揮員工與合作伙伴的特點(diǎn)、長(zhǎng)處，其含義是團(tuán)隊(duì)力量來自具有不同特長(zhǎng)的隊(duì)員;團(tuán)隊(duì)合作互利互贏，成功的團(tuán)隊(duì)需要的是對(duì)隊(duì)員的引導(dǎo)、激勵(lì)和培訓(xùn)，而非純粹的管理和控制;誠信正直。成為值得信賴的公司和值得信賴的員工，守法守信、忠誠可靠、互相尊重、敢于糾錯(cuò);不斷改進(jìn)與創(chuàng)新。更好、更快、更有效，更多運(yùn)用新思維，不斷學(xué)習(xí)、解放思想、追求卓越、突破傳統(tǒng)思維方式。

(三)在提高企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)企業(yè)文化融合

張國清總經(jīng)理曾指出：“大家在競(jìng)爭(zhēng)中有了深刻認(rèn)識(shí)，一個(gè)企業(yè)事業(yè)單位出去和別人的一個(gè)組織起來的群體競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)不行了。”現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)，既有創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的有形較量，更有營銷戰(zhàn)略和形象傳播的無形抗衡，知名品牌、良好的企業(yè)形象等無形資產(chǎn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合反映和走向市場(chǎng)的通行證，已成為企業(yè)在市場(chǎng)上致勝的法寶。

多年來，凌云集團(tuán)公司致力于在企業(yè)文化融合中提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)以打造企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌形象為平臺(tái)，側(cè)重通過市場(chǎng)資源、技術(shù)資源、產(chǎn)品資源的整合提升行業(yè)知名度，提升自主品牌市場(chǎng)地位。從2003年開始，凌云集團(tuán)企業(yè)文化部先后組織各合資公司中外方總經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、銷售負(fù)責(zé)人、幾大系列汽車零部件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人到奇瑞、沈陽金杯、華晨寶馬、武漢神龍、上海通用、上海大眾、泛亞汽車技術(shù)中心、上汽集團(tuán)、北京吉普、保定長(zhǎng)城等眾多主機(jī)廠開展高層互訪、技術(shù)交流、產(chǎn)品展示活動(dòng)。以集團(tuán)統(tǒng)一形象面對(duì)用戶、參與競(jìng)爭(zhēng)，通過文化傳播來感染客戶，通過形象推動(dòng)來創(chuàng)造更多的需求。幾年下來，不僅大大提高了凌云集團(tuán)在行業(yè)的知名度，而且使分子公司依托凌云集團(tuán)的整體實(shí)力形象，大大提升了在行業(yè)中的地位、企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌形象和市場(chǎng)價(jià)值，并與主機(jī)廠建立了深厚的友誼。

(四)在制度化管理中體現(xiàn)企業(yè)文化融合

制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是通常認(rèn)為企業(yè)文化三個(gè)層面的制度層。制度化管理是統(tǒng)一不同管理文化，形成統(tǒng)一管理風(fēng)格的有效手段。凌云集團(tuán)公司“三個(gè)集團(tuán)”的組織結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)制度文化管理的特色，不僅體現(xiàn)了公司“股權(quán)多元化、產(chǎn)品系列化、經(jīng)營專業(yè)化、市場(chǎng)區(qū)域化”的管理理念，而且實(shí)現(xiàn)了既“做大”又“做小”流程再造。

組織結(jié)構(gòu)一般的情況是：企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性很強(qiáng)，但缺乏規(guī)模效應(yīng);企業(yè)規(guī)模增大之后，形成了規(guī)模效應(yīng)，卻由于機(jī)構(gòu)龐大臃腫、層次增多而失去了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性。如何才能使規(guī)模效應(yīng)和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性兼顧?凌云集團(tuán)公司的整體規(guī)模不斷增大，這叫做“做大”;但是，凌云的“做大”過程不是在一個(gè)地方滾大一個(gè)“雪球”，而是在全國各地本著有利于市場(chǎng)資源配置和生產(chǎn)能力配置的原則，通過合資合作、兼并重組設(shè)立了24家具有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的分子公司，從而取得了既有規(guī)模效應(yīng)又不失對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈活性的雙贏局面。

凌云集團(tuán)公司通過建立“三個(gè)集團(tuán)”的管理模式實(shí)現(xiàn)對(duì)股權(quán)多元化、文化多元化的24家分子公司的集團(tuán)化管理，并在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及制度上對(duì)三個(gè)集團(tuán)的管理職責(zé)進(jìn)行了明確：凌云集團(tuán)要定戰(zhàn)略、抓決策、建機(jī)制、配資源、育文化、大監(jiān)督、服好務(wù);股份集團(tuán)要突出資產(chǎn)管理、經(jīng)營管理職能;亞大集團(tuán)要突出專業(yè)化、區(qū)域化經(jīng)營管理職能。通過集團(tuán)化管理在轉(zhuǎn)變發(fā)展模式上形成統(tǒng)一性：增長(zhǎng)模式要由自我發(fā)展向自我發(fā)展、兼并重組、系統(tǒng)資源整合并存轉(zhuǎn)變;市場(chǎng)模式要由對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐獙?duì)未來市場(chǎng)做出準(zhǔn)確的判斷和定位，從而創(chuàng)新技術(shù)，創(chuàng)造和培育未來市場(chǎng);研發(fā)模式要由引進(jìn)消化吸收技術(shù)向擁有核心技術(shù)、技術(shù)系統(tǒng)化、模塊化、集成化和自主開發(fā)轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

凌云集團(tuán)公司通過不斷變化組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)制度文化的統(tǒng)一性，通過不斷進(jìn)行市場(chǎng)資源和能力配置體現(xiàn)管理文化融合。凌云集團(tuán)根據(jù)“十一五”三大業(yè)務(wù)板塊市場(chǎng)格局的變化，對(duì)“十二五”發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)空間作了科學(xué)判斷，并提前進(jìn)行了市場(chǎng)資源和能力配置：著手對(duì)汽車金屬零部件、汽車管路系統(tǒng)市場(chǎng)布局進(jìn)行調(diào)整完善，啟動(dòng)了股份集團(tuán)北京、廣州、長(zhǎng)春、沈陽等地的汽車金屬零部件布點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目及擴(kuò)大能力建設(shè);正在謀劃亞大集團(tuán)柳州、諸城、青島、十堰等地的汽車管路市場(chǎng)布局及資源整合配置方案;根據(jù)“市場(chǎng)區(qū)域化、經(jīng)營專業(yè)化”要求，分別對(duì)股份公司上海分公司與南京分公司、蕪湖公司與武漢公司進(jìn)行了管理資源整合;擬加強(qiáng)華東地區(qū)、華北地區(qū)的PE管道市場(chǎng)資源配置和能力建設(shè);根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展情況，適時(shí)加大對(duì)四川、深圳亞大的生產(chǎn)能力配置，以滿足發(fā)展的需要等等，體現(xiàn)了凌云集團(tuán)不斷進(jìn)行資源配置及管理文化融合的做法。

(五)在加強(qiáng)黨建思想政治工作中體現(xiàn)企業(yè)文化融合

企業(yè)黨建思想政治工作是企業(yè)發(fā)展的重要保障，日益成為管理和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。企業(yè)文化建設(shè)與黨建思想政治工作有許多相融之處，可以相互借鑒、相互促進(jìn)、互為載體。凌云的主要做法為：

1、黨委宣傳部與企業(yè)文化建設(shè)職能部門合二為一，發(fā)揮文化管理作用。企業(yè)文化建設(shè)職能部門要在并購重組過程中深入分析并購雙方企業(yè)文化特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)文化融合問題進(jìn)行研究，找出文化融合點(diǎn)，制定并購重組后企業(yè)文化融合方案，并組成精干力量推進(jìn)并購重組后企業(yè)文化建設(shè)。

2、企業(yè)黨建思想政治工作研究會(huì)與企業(yè)文化研究會(huì)合二為一，機(jī)構(gòu)設(shè)置上一套人馬、兩塊牌子，便于資源共享。研究范圍更廣更深，研究?jī)?nèi)容可以互相滲透，在開展前瞻性的企業(yè)管理、戰(zhàn)略研究工作中體現(xiàn)黨建思想政治工作、文化管理的作用。

3、在考察考核、激勵(lì)約束機(jī)制中加強(qiáng)文化管理。一是充分利用和發(fā)揮黨建思想政治工作約束激勵(lì)作用，開展企業(yè)文化先進(jìn)集團(tuán)及先進(jìn)個(gè)人表彰活動(dòng)。二是在成員單位和員工考核中體現(xiàn)核心價(jià)值觀的同一性。要將企業(yè)文化建設(shè)納入考核指標(biāo)，納入獎(jiǎng)懲條例，使“軟管理”硬化。

凌云集團(tuán)公司多元文化融合在長(zhǎng)期的探索中取得了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也在多元文化融合的過程中促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

來源:微投融

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

并購重組