企業(yè)通過并購重組的資本運作手段可以迅速擴(kuò)張市場，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，從而提高企業(yè)效率、降低生產(chǎn)成本、提升利潤;也可以打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，實現(xiàn)相互之間的價值交換;還可以快速進(jìn)入新的市場，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。美國的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治•施蒂格勒曾說過，“沒有一個大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。”那么，本文開始將重點給大家講解企業(yè)快速發(fā)展的必由之路—并購重組。

并購重組是指企業(yè)通過合并與收購實現(xiàn)資產(chǎn)重新組合的資本運作行為。其中并購指合并與收購，是一種通過轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)或控制權(quán)的方式實現(xiàn)企業(yè)資本擴(kuò)張和業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營手段。資產(chǎn)重組指的是資源的重新組合，包括寫在資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)、負(fù)債與未寫在表上的其他資源的整合，也包括將其他企業(yè)資源整合進(jìn)自己企業(yè)的行為。

任意一個成功實施了并購重組的企業(yè)，一定會有清晰的并購目標(biāo)。一般而言，企業(yè)并購重組的主要目標(biāo)為以下五類：

第一，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費用。通過并購，企業(yè)規(guī)模得到擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)能夠帶來資源的充分利用與充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的成本，從而降低總成本。如鼎龍股份在2010年上市前，主要以碳粉用電荷調(diào)節(jié)劑、商業(yè)噴碼噴墨為主導(dǎo)產(chǎn)品，上市后至今，公司先后通過多次并購，直接控股了多家子公司，業(yè)務(wù)隨之拓展至功能化學(xué)品、打印快印通用耗材、集成電路及材料、數(shù)字圖文快印和云打印四大業(yè)務(wù)布局，形成打印耗材全產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)�；�的布局，利潤規(guī)模實現(xiàn)快速增長。

第二，提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位。規(guī)模大的企業(yè)，伴隨生產(chǎn)力的提高，銷售網(wǎng)絡(luò)的完善，市場份額將會有比較大的提高。從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。如此前滴滴與快滴、美團(tuán)與大眾點評，通過合并后都成為了各自行業(yè)的龍頭企業(yè)。

第三，實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤。品牌是價值的動力，同樣的產(chǎn)品，甚至是同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通產(chǎn)品。并購能夠有效提升品牌知名度，提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，獲得更多的利潤。如近期華潤啤酒通過對全球最為知名的啤酒廠商之一喜力啤酒進(jìn)行收購，開始進(jìn)軍高端啤酒品牌，正式在中國形成與百威、嘉士伯高端啤酒品牌“三國鼎立”的局面。

第四，為實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源。并購活動收購的不僅是企業(yè)的資產(chǎn)，而且獲得了被收購企業(yè)的人力資源，管理資源，技術(shù)資源，銷售資源等。這些都有助于企業(yè)整體競爭力的提升，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)有很大幫助。如2004年，聯(lián)想以17.5億美元的對價收購IBM的PC事業(yè)部，完成收購后，聯(lián)想獲得了IBM筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發(fā)中心，整體提升了聯(lián)想的技術(shù)研發(fā)能力與其產(chǎn)品競爭力。

第五，通過收購跨入新的行業(yè)，實施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險。這種情況出現(xiàn)在混合并購模式中，隨著行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)通過對其他行業(yè)的投資，不僅能有效擴(kuò)充企業(yè)的經(jīng)營范圍，獲取更廣泛的市場和利潤，而且能夠分散因本行業(yè)競爭帶來的風(fēng)險。如2015年，恒大以39.39億收購中新大東方人壽50%的股權(quán)后，將其更名為恒大人壽，以保險為基礎(chǔ)“殺入”金融行業(yè)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，分散了單一房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

并購重組的主要模式：

首先是最為基本的三種模式，橫向并購、縱向并購與多元化并購。其中橫向并購指的是同一行業(yè)、同一市場、同一產(chǎn)品與服務(wù)的兩個企業(yè)之間的并購，如滴滴與快滴、百合網(wǎng)與世紀(jì)佳緣等;縱向并購指的是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的并購，如中糧與蒙牛等;多元化并購指的是非同行業(yè)，也非同一產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)為實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略而發(fā)生的并購，如上文提到的恒大與中新大東方人壽之間的并購。

目前市場上其他較為常見的并購模式：

第一，金融控股并購模式，其是指在同一控制權(quán)下，在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)等金融行業(yè)提供服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，并購各類金融機(jī)構(gòu)。其要求集團(tuán)主體必須具有雄厚的資本實力和充足的金融行業(yè)資源。如九鼎集團(tuán)，其發(fā)展最初時的主營業(yè)務(wù)僅為私募股權(quán)投資管理，而通過并購的方式其主營業(yè)務(wù)目前已覆蓋私募股權(quán)投資、公募基金、保險業(yè)務(wù)、個人風(fēng)險投資管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)投資等。

第二，生態(tài)鏈并購模式，其是指并購服務(wù)于同一用戶群體的企業(yè)，共享資源，共同發(fā)展。進(jìn)行生態(tài)鏈并購的條件是，生態(tài)鏈上至少擁有一個核心企業(yè)，其他企業(yè)依靠核心企業(yè)獲得用戶和實現(xiàn)盈利。這種模式在TMT行業(yè)特別顯著。如小米在2014年通過創(chuàng)業(yè)投資開始迅速布局市場空間、痛點解決及與小米用戶群體一致性的企業(yè)。小米作為孵化器，以參股投資為主，以半開放式的血緣關(guān)系與投資企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成了“小米生態(tài)圈”。

第三，投資集團(tuán)并購模式。構(gòu)建投資集團(tuán)需要具有強(qiáng)大的核心投資團(tuán)隊，以及全方位、多渠道的融資能力。如復(fù)星投資集團(tuán)的并購戰(zhàn)略，其通過早期多元化并購，中期管理私募基金投資、跨境并購保險公司后，后期全球化投資具有領(lǐng)先產(chǎn)品和服務(wù)的公司，實現(xiàn)對接中國巨大的消費市場，將中國消費動力嫁接全球資源。其中最為關(guān)鍵的便是復(fù)星擁有低成本的保險資金來源及專業(yè)化的投資團(tuán)隊，這無疑為復(fù)星大規(guī)模海外并購提供了基礎(chǔ)支撐。

企業(yè)在做并購重組時的戰(zhàn)略發(fā)展布局：

企業(yè)并購重組的戰(zhàn)略發(fā)展布局是指企業(yè)根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢與市場情況，結(jié)合自身的實際情況而采取的通過并購重組的手段，實現(xiàn)既定環(huán)境和既定條件下的最佳布局。一般而言，企業(yè)并購的戰(zhàn)略布局是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)而制定的。如迅速擴(kuò)張市場，成為行業(yè)龍頭;獲取技術(shù)研發(fā)能力，形成企業(yè)核心護(hù)城河等等。

下面，通過2012年三一重工“蛇吞象”收購德國普茨邁斯特的案例，為大家具體講解企業(yè)做并購重組時的戰(zhàn)略發(fā)展布局。

三一重工始創(chuàng)于1989年，是中國最大、全球第六的工程機(jī)械制造商。在2012年以前，三一重工在國內(nèi)擁有上海、北京、沈陽、昆山、長沙五大產(chǎn)業(yè)基地。

德國普茨邁斯特成立于1958年，是世界機(jī)械制造三巨頭之一。總部設(shè)在德國斯圖加特附近，在世界上十多個國家設(shè)立了子公司，是一家擁有全球銷售網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)公司。

三一重工在決定并購普茨邁斯特時主要有以下兩大發(fā)展目標(biāo)。

第一，三一重工的主要市場是在國內(nèi)，并且遇到了增長瓶頸，急需開拓國際市場。

第二，三一重工需要學(xué)習(xí)機(jī)械行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)，增強(qiáng)自身的研發(fā)優(yōu)勢。而普茨邁斯特?fù)碛惺澜缂夹g(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗頗豐的研發(fā)團(tuán)隊。

有了清晰的并購目標(biāo)后，三一重工便聯(lián)手中信產(chǎn)業(yè)投資基金，作價3.6億歐元，成功收購了普茨邁斯特100%股份，并且整個并購周期僅用了33天。

成功并購后，三一重工結(jié)合最初的發(fā)展目標(biāo)完成了以下兩點戰(zhàn)略發(fā)展布局。

第一，實現(xiàn)市場份額的擴(kuò)展。三一重工在中國混凝土市場占有率達(dá)50%以上，總銷售額在中國內(nèi)地占90%，國際僅占10%。而普茨邁斯特銷售額在其本國內(nèi)占10%，國際占90%。并購后，三一重工成功實現(xiàn)了市場份額在國際上的擴(kuò)展。

第二，獲得研發(fā)與技術(shù)上的新突破。普茨邁斯特具有高品牌、高價格、單個產(chǎn)品高毛利的特征，其品質(zhì)與技術(shù)的領(lǐng)先將給三一重工帶來研發(fā)與技術(shù)上的新突破。同時三一重工100%獲得了普茨邁斯特在全球約200項相關(guān)技術(shù)專利。

總結(jié)一下，本文給大家講解了企業(yè)并購重組的目標(biāo)、模式及戰(zhàn)略發(fā)展布局。目前，并購重組已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資本運營手段之一。企業(yè)需要學(xué)會在合適的發(fā)展時機(jī)下，通過并購重組的手段，實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展的目標(biāo)。

來源:塔米狗

圖片來源：找項目網(wǎng)

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