如何通過跨國(guó)并購(gòu)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代要求?如何降低跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與成本?海外并購(gòu)有哪些"陷阱"必須警惕和避開?

 

　　陷阱1：技術(shù)陷阱

 

　　企業(yè)海外并購(gòu)希望直接獲取他們的核心技術(shù)。但事實(shí)上歐美一些國(guó)家真正的核心技術(shù)不會(huì)出售，最終你沒有發(fā)言權(quán)，就會(huì)陷入它的技術(shù)陷阱。顯然，富士康跟東芝之間的并購(gòu)遭反對(duì)，就是掉進(jìn)了這個(gè)陷阱。

 

　　陷阱2：資產(chǎn)陷阱

 

　　在金融危機(jī)下，被收購(gòu)的金融資產(chǎn)和債務(wù)的估值存在更大的難度和風(fēng)險(xiǎn)，金融衍生品的復(fù)雜性使得與金融資產(chǎn)投資相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，以及債務(wù)狀況下，一下子非常難看清楚，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的債務(wù)價(jià)值評(píng)估是一個(gè)難題。

 

　　陷阱3：勞動(dòng)陷阱

 

　　在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，工會(huì)作為代表員工的組織，政治影響是強(qiáng)大的，它跟國(guó)內(nèi)的工會(huì)不一樣，國(guó)內(nèi)特別是最傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)都有工會(huì)，現(xiàn)在大家都推行農(nóng)民工，現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)里面也建立了工會(huì)。但它的行政手段，或者說它的服務(wù)職能跟國(guó)外的完全不一樣。

 

　　陷阱4：反壟斷與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全陷阱

 

　　反壟斷主要約束三種行為，一種是壟斷協(xié)議，第二種是濫用市場(chǎng)支配，第三種是企業(yè)的集中。

 

　　陷阱5：就是稅收、環(huán)保、公關(guān)陷阱

 

　　中國(guó)企業(yè)去國(guó)外收購(gòu)企業(yè)時(shí)，比較注重買的價(jià)格和公司的業(yè)務(wù)，但不知道的情況下，會(huì)牽涉到很多稅務(wù)問題。另一個(gè)是公眾環(huán)保非常敏感，比如說加工制造企業(yè)，有排污排放，如果出現(xiàn)這種問題，在當(dāng)?shù)卦趪?guó)外會(huì)引起強(qiáng)烈抵制，甚至就會(huì)讓你關(guān)停并管，企業(yè)就給你砍掉了。再者是政府公關(guān)的問題，公關(guān)包括政府公關(guān)和媒體公關(guān)，以獲得政府和民眾的支持。

 

　　陷阱6：文化差異陷阱

 

　　低估文化差異的影響。對(duì)文化多樣性的錯(cuò)誤判斷 ，從商業(yè)習(xí)慣、價(jià)值觀和管理流程到語(yǔ)言技能和教育背景等，都可能會(huì)導(dǎo)致誤解和失望。例如，許多美國(guó)企業(yè)傾向于將目標(biāo)定得稍高一點(diǎn)，然后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的80%即可，但中國(guó)企業(yè)往往希望超水平完成。結(jié)果，雙方的商業(yè)目標(biāo)討論很可能會(huì)演變成爭(zhēng)吵。

 

　　日前，王世渝在吳曉波頻道推出的"大頭投融會(huì)"的線下活動(dòng)中，列舉了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)犯過的三個(gè)事例，這些錯(cuò)誤示范多少都涉及到上述陷阱。

 

　　第一個(gè)是，一家地產(chǎn)商在西班牙買了大廈以后拆掉，引起西班牙人游行。

 

　　第二個(gè)是，安邦保險(xiǎn)的吳小暉并購(gòu)華爾道夫酒店，把人家歷史標(biāo)志性的東西關(guān)了，重新改造，引起了美國(guó)的公憤。

 

　　還有一個(gè)是，中國(guó)紅牛的嚴(yán)彬在倫敦并購(gòu)了一百多年歷史的高爾夫后，最近要提價(jià)。由于倫敦所有的達(dá)官貴族都是高爾夫的會(huì)員，導(dǎo)致大家捐錢去起訴。

 

　　▌中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的四條戰(zhàn)略，拿走不謝

 

　　從富士康此番收購(gòu)東芝芯片業(yè)務(wù)的懸和企業(yè)海外并購(gòu)可能遭遇的種種陷阱來看，并購(gòu)條件非常復(fù)雜，系統(tǒng)的工程，中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)必須做好、做足準(zhǔn)備工作，做到知己知彼，不能單打獨(dú)斗，更不能魯莽行事，這是一個(gè)軍事法則。

 

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化和海外并購(gòu)必須要量體裁衣，找到適合自身能力的國(guó)際化戰(zhàn)略。

 

　　1.在起步階段，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該虛心向日韓企業(yè)學(xué)習(xí)，采納做全球產(chǎn)品的戰(zhàn)略。不要圖一時(shí)風(fēng)光，沒有國(guó)際能力時(shí)就要做國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力的并購(gòu)，最后滿盤輸光。

 

　　2.積極開展把目標(biāo)定位于在熟悉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增值的主動(dòng)型(直接)投資。從發(fā)達(dá)國(guó)家及時(shí)地購(gòu)買技術(shù)等價(jià)值已低估的資產(chǎn)，用于中國(guó)或其它自己熟悉市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)增值。或者及時(shí)購(gòu)買自己熟悉市場(chǎng)的公司和資產(chǎn)，通過優(yōu)化管理和協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)增值。

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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