一、踩準(zhǔn)行業(yè)整合曲線

　　猶如人的脈搏，行業(yè)處于不斷的“擴(kuò)張”、“收縮”的周期性波動(dòng)之中。行業(yè)的周期性波動(dòng)，歷史上和現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)摧毀了不少的企業(yè)，那些經(jīng)歷過(guò)數(shù)輪周期，并能借助周期壯大的企業(yè)，他們均有一個(gè)偉大之處，就是在趕在經(jīng)濟(jì)大幅衰退前收縮，在經(jīng)濟(jì)回暖前擴(kuò)張。

　　用簡(jiǎn)單的話講，就是他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加懂得產(chǎn)業(yè)整合周期的內(nèi)涵，具備要素組合的并購(gòu)戰(zhàn)略思維。但在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)于產(chǎn)業(yè)整合周期卻并不容易把握。

　　科爾尼通過(guò)長(zhǎng)期對(duì)全球范圍內(nèi)并購(gòu)行為的研究，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)行業(yè)都以一種可預(yù)測(cè)的方式、按照一個(gè)明顯的整合周期發(fā)展。根據(jù)研究結(jié)果，科爾尼將一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合周期劃分為四個(gè)階段，分別為起步階段、積累階段、集中階段、及聯(lián)盟階段。

　　一個(gè)行業(yè)在開始時(shí)集中度通常較低，通過(guò)不斷兼并和收購(gòu)直到達(dá)到飽和，并在周期的最后階段呈現(xiàn)聯(lián)盟的形式，而這個(gè)周期通常需要20年。其中，各階段的特點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)因素主要是：

　　起步階段是行業(yè)集中的第一個(gè)階段，分散的市場(chǎng)中充斥著各種規(guī)模的參與者。這一階段往往始于某個(gè)新興行業(yè)、或解除行政管制的行業(yè)、及初創(chuàng)企業(yè)，如生物制藥、電子商務(wù)、能源、文化傳媒等行業(yè)。

　　處于這一階段的企業(yè)，往往需要更多的關(guān)注營(yíng)收而非利潤(rùn)、更多的關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的關(guān)鍵資源能力以提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。重要的是，企業(yè)還應(yīng)該關(guān)注自身并購(gòu)能力成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

　　積累階段是產(chǎn)業(yè)變遷的第二個(gè)階段，這一階段的行業(yè)步入快速成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)分散度開始降低，企業(yè)發(fā)展策略通常是內(nèi)生和并購(gòu)并舉以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這一階段通常需要持續(xù)約5年的時(shí)間。

　　在這一階段，并購(gòu)將成為必需，企業(yè)需要提升、錘煉自身的并購(gòu)能力，同時(shí)謹(jǐn)慎的保持企業(yè)的核心文化。另外，在這一階段慢半拍的企業(yè)往往成為被下一階段被并購(gòu)對(duì)象。如家電連鎖零售行業(yè)，國(guó)美、蘇寧、大中、及永樂(lè)等企業(yè)不同的命運(yùn)軌跡。

　　集中階段是行業(yè)整合的第三階段，企業(yè)已經(jīng)通過(guò)收購(gòu)達(dá)成了擁有相當(dāng)?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)而更加注重利潤(rùn)，需要通過(guò)并購(gòu)來(lái)重塑盈利模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、及自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，這些活動(dòng)使產(chǎn)業(yè)并購(gòu)呈線性增長(zhǎng)。

　　與此同時(shí)，基于自身的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)還會(huì)對(duì)于的弱勢(shì)業(yè)務(wù)，要么大力扶持，要么干脆放棄。這一階段，如2013年以后的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，騰訊對(duì)搜索和電商的處置方式。

　　聯(lián)盟階段是產(chǎn)業(yè)變遷的最后階段，通過(guò)產(chǎn)業(yè)的集中階段后，產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)前幾名企業(yè)已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)70%以上的份額，競(jìng)爭(zhēng)已成均勢(shì)，價(jià)值鏈上的每一層次都形成了聯(lián)盟。

　　由于增長(zhǎng)變得比較艱難，在成熟行業(yè)中找到核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展的新途徑，同時(shí)將一些新業(yè)務(wù)衍生到正處于整合早期的新興行業(yè)，以創(chuàng)造新一輪的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能否成功最主要的還是取決于是否能和行業(yè)整合曲線同步發(fā)展。反觀美國(guó)過(guò)往的六次并購(gòu)浪潮中，GE等大型企業(yè)無(wú)不是通過(guò)將要素的重組整合，從而創(chuàng)造了更大價(jià)值，并沿著行業(yè)整合曲線不斷壯大，像spinoff、buyout以及私有化等并購(gòu)方式，在國(guó)外已經(jīng)盛行多年。

　　與美國(guó)相比，中國(guó)企業(yè)大多處于規(guī)模化的積累階段、或集中階段。在這一階段，企業(yè)無(wú)論是通過(guò)橫向并購(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì);還是通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、創(chuàng)造新的利潤(rùn)來(lái)源;抑或是通過(guò)跨行業(yè)收購(gòu)來(lái)在不斷發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中重新定位自己，企業(yè)都需要認(rèn)清自身所處的行業(yè)在合并曲線上的位置，應(yīng)該更多關(guān)注自身并購(gòu)能力的成長(zhǎng)。

　　二、提升并購(gòu)能力

　　相比國(guó)際成熟的并購(gòu)市場(chǎng)而言，中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)尚處于初級(jí)階段。同時(shí)，作為中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的主力軍，上市公司無(wú)論是出于業(yè)績(jī)還是市值、概念等動(dòng)因，以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)亦是剛剛起步，其并購(gòu)能力仍略顯稚嫩。

　　一個(gè)成功的并購(gòu)就必須對(duì)企業(yè)的并購(gòu)能力進(jìn)行全面的評(píng)估，以明確自己可以進(jìn)行并購(gòu)交易的規(guī)模、范圍及各項(xiàng)影響因素，為企業(yè)并購(gòu)決策提供支持。

　　并購(gòu)作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場(chǎng)波動(dòng)等外部因素對(duì)并購(gòu)本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財(cái)務(wù)資源、并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)的積累、被并購(gòu)標(biāo)的的價(jià)值判斷等內(nèi)部因素。

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

并購(gòu)整合能力