IMF預(yù)計2020年全球經(jīng)濟(jì)將萎縮3%。中國今年增長率僅為1.9%。數(shù)據(jù)顯示,中國第一季度GDP同比下降6.8%,由于疫情影響,不少行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動停滯,甚至有的企業(yè)面臨破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險。最近暴露出的海南航空集團(tuán)的困境就是疫情對企業(yè)重大影響的典型事例。

海航集團(tuán)雖然一直負(fù)債率比較高,但尚能正常運營,陳峰再次出山后,也正致力于改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。但時運不濟(jì),今年2月份以來,疫情使海航雪上加霜,導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)停滯,從而面臨債務(wù)高企、資金鏈斷裂、發(fā)工資困難的嚴(yán)重困境。

作為頂著世界五百強(qiáng)、中國四大航空公司之一、中國第二大民營企業(yè)頭銜的知名企業(yè),面臨今天的困境著實讓人惋惜。

海航下一步的走向是什么?重組、分立、出售、破產(chǎn)?還有沒有其他有效辦法?

對此,相信不僅海航的高層和員工都在焦慮地思考,政府和經(jīng)濟(jì)界也都在積極思考尋找有效解藥。

歷史往往有驚人的相似之處。上個世紀(jì)九十年代美國西北航空公司面臨破產(chǎn)困境時,成功實施的以員工持股計劃為核心的重組方案,可以給我們思考和解決海航的困境提供重要參考。同時,也給疫情之下艱難前行的眾多企業(yè)以有意義的啟發(fā)。

一、美國西北航空公司員工持股案例分析

1、背 景

西北航空公司成立于1926年,到二十世紀(jì)八十年代,已經(jīng)成長為美國第三大航空公司,總資產(chǎn)近50億美元,職工3萬多人,主要經(jīng)營美國——日本等東方航線。

20世紀(jì)80年代末90年代初,美國政府解除了對航空業(yè)的管制,放開價格,取消政府補(bǔ)貼,再加上航空公司數(shù)量增加過多,市場競爭激烈,油價上漲,航空業(yè)出現(xiàn)了普遍虧損的局面。從1990—1993年,行業(yè)虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和,其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。

1993年,西北航空公司的凈收入只有1.6億多美元,而需要償還的本金就有3.3億美元,公司負(fù)債高達(dá)47.36億美元。按照當(dāng)時的法律,這種情況可以申請破產(chǎn)保護(hù)。但如果公司宣布破產(chǎn),以公司凈資產(chǎn)償還債務(wù),結(jié)果就是股東血本無歸、債權(quán)人嚴(yán)重受損、員工失業(yè),三方皆輸。

面對這種局面,西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工決定實行以員工持股為核心的公司重組,以挽回局面。

1994年初,美國西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表三方經(jīng)過艱難而激烈的談判,在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實行員工持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實行員工持股計劃。

2、職工持股實施方案要點

A、西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自愿降低工資的方式,換取公司30%的股權(quán)。

B、按比例降低工資。由于職工收入差異很大,因而采取分層、按比例降低工資的辦法。具體做法是:年薪1.5萬美元以下者不降低工資;年薪2萬—2.5萬美元者降低5%工資;年薪3萬—4.5萬美元者降低10%工資;年薪5萬—8萬美元者降低15%工資;年薪8萬美元以上者降20%工資。

C、債權(quán)人把部分債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán),其余債權(quán)展期,重新確定還債年限,把還債高峰由1993年推遲到1997年和2003年。

D、債務(wù)全部償還后,如果員工想出售股票,公司有義務(wù)從員工手中回購股票。

3、實施職工持股后的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)

員工持股后,西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為:公司原有兩個股東持股占52.5%;員工持股占30%;銀行和其他股東占17.5%。

員工持股為有投票權(quán)的特殊優(yōu)先股。職工股股息為5%。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股,并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在2003年之前可隨時收回職工股。

職工股也有投票權(quán),由托管機(jī)構(gòu)代理行使投票權(quán)。在每次召開股東大會前,托管機(jī)構(gòu)把股東大會上要表決的問題發(fā)到職工手中,職工填好意見后交給托管機(jī)構(gòu),由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見行使投票權(quán)。

由于員工持股的比例較高,員工代表直接進(jìn)入公司董事會。公司董事會由15人組成,其中員工董事3人,分別由飛行員工會、技師工會和空姐工會選舉產(chǎn)生。

4、實行職工持股的效果

西北航空公司實行員工持股和債務(wù)重組后,公司現(xiàn)金流得到了平衡、債務(wù)額度減少、償債期限推遲、經(jīng)營成本降低,員工動力被充分激發(fā),在很短的時間內(nèi)扭虧為盈,股票很快增值。

股東保住了公司,債權(quán)人擁有了有價值的股權(quán),相應(yīng)債權(quán)也有了保障,員工避免了失業(yè)。

當(dāng)股票增值到每股24美元時,即可完全補(bǔ)償所減少的員工工資,最高時每股增值到37美元,持股員工的收入大為增加。由于員工將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票,員工持股比例曾一度達(dá)到55%,成為一個典型的員工控股公司。后來由于股東回購股份和投資情況的變化,員工持股份額發(fā)生變化,逐步回落到35%左右。

5、案例總結(jié)

本案例充分體現(xiàn)出實施員工持股對于挽救處于困境甚或面臨倒閉的企業(yè)所發(fā)揮的重要作用。

本案例的方法、作用和效果可以概括如下:

薪轉(zhuǎn)股、債轉(zhuǎn)股、債展期;

降成本、強(qiáng)治理、激動力;

保生存、待時機(jī)、再發(fā)展。

A、重組的方法:薪轉(zhuǎn)股、債轉(zhuǎn)股、債展期

通過薪酬與股權(quán)的轉(zhuǎn)換、債權(quán)與股權(quán)的轉(zhuǎn)換、債務(wù)期限的轉(zhuǎn)換,解決了資金鏈斷裂的燃眉之急,換取了起死回生的空間。

B、發(fā)揮的作用:降成本、強(qiáng)治理、激動力

薪酬轉(zhuǎn)股權(quán)降低了經(jīng)營成本,發(fā)揮了“經(jīng)營成本彈性”的作用。因為航空公司的員工工資占經(jīng)營成本的比重很大,降低經(jīng)營成本的作用明顯。

員工進(jìn)入董事會完善了公司治理結(jié)構(gòu),激發(fā)了員工參與公司管理的積極性。

員工成為股東,由雇員變成主人,內(nèi)在動力空前高漲。

C、產(chǎn)生的效果:保生存、待時機(jī)、再發(fā)展

在困境中能夠生存下來才是王道,股東放棄一部分利益,保證了企業(yè)危機(jī)時刻免于倒閉。員工以“背水一戰(zhàn)”的心態(tài)投入到工作,“哀兵必勝”,結(jié)果是皆大歡喜。

在實施重組的過程中,各方在談判、妥協(xié)、決策的過程中以“斷臂求生”的勇氣、以“利弊相權(quán)”的智慧達(dá)成協(xié)議,大股東以放棄股權(quán)、甚至公司控制權(quán)來避免現(xiàn)實的風(fēng)險;債權(quán)人以部分債權(quán)換股權(quán)的風(fēng)險并展期剩余債務(wù)的代價避免債權(quán)損失;員工接受降薪換股用短期的風(fēng)險換來長期的利益。三方的這些放棄與妥協(xié)最終換來的是企業(yè)死而復(fù)生的可能與機(jī)會。經(jīng)過共同努力,三方所放棄的東西最后都獲得了補(bǔ)償,并取得了更大的收益。

二、本案例對海南航空公司重組措施的借鑒思考

1、海南航空與美國西北航空有驚人的相似

海南航空今天的處境與西北航空當(dāng)年的處境有很多共性,西北航空的案例對海南航空有很大的參考價值。

2、海南航空具有借鑒美國西北航空公司的條件和可能

海南航空作為一家知名企業(yè),其社會資源深厚、市場信譽良好、品牌效應(yīng)明顯,擁有很多優(yōu)勢,完全具備擺脫眼前的困境、再次輝煌的條件和可能。

據(jù)公開資料顯示,海南航空的股權(quán)結(jié)構(gòu),具備用員工持股方式的可行性。

海航的大股東為機(jī)構(gòu),占股權(quán)比例52.25%。個人持股者都是董事會成員,應(yīng)該有足夠的空間轉(zhuǎn)讓股權(quán),實施廣泛的員工持股。

對于海南航空今天的處境,在沒有其他更好辦法的情況下,采取薪轉(zhuǎn)股、債轉(zhuǎn)股、債展期的方式進(jìn)行重組,具有重要的探討價值。就看股東、債權(quán)人、員工三方的意愿,以及能否在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成協(xié)議。

三、疫情之下,員工持股對于企業(yè)擺脫困境是一劑有效的良藥

西北航空公司的案例是在企業(yè)危機(jī)已無法避免的情況下,生死存亡之際采取職工持股挽救了企業(yè),可以說是“亡羊補(bǔ)牢”的典范。海南航空在危機(jī)已迫在眉睫的情況下,完全可以把員工持股作為解決危機(jī)的方式之一。

更多面臨危機(jī)的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真把實施員工持股方案擺到桌面上進(jìn)行思考。經(jīng)營正常的企業(yè)更多的是需要“未雨綢繆”,而不是“亡羊補(bǔ)牢”,認(rèn)真考慮實施員工持股對企業(yè)發(fā)展以及防范危機(jī)的作用。

員工持股對于受疫情影響嚴(yán)重的服務(wù)業(yè)擺脫危機(jī)尤其能夠發(fā)揮明顯作用。這類行業(yè)經(jīng)營性人工成本高,員工就業(yè)難度大,企業(yè)如果利用資本性的股權(quán)成本轉(zhuǎn)換經(jīng)營性的工資成本,既可以給企業(yè)帶來“經(jīng)營成本彈性”,員工的接受度也比較高,可以在相當(dāng)大程度上緩解疫情帶來的經(jīng)營成本壓力,給企業(yè)帶來生機(jī)。同時可以極大地激發(fā)員工的積極性,真正與企業(yè)同舟共濟(jì)。

員工持股不是特效藥,但卻是一劑有效藥,在多管齊下、綜合施治的前提下,運用得好是可以發(fā)揮重要作用的。正如新冠疫情沒有特效藥,但中國把疫情控制住了,而很多國家的疫情卻失控了,這在于政府的決心、智慧、措施和方法,也在于民眾的配合。

危機(jī)下的企業(yè)也沒有特效藥,誰能在危機(jī)下生存發(fā)展,這在于企業(yè)家的決心、智慧、措施和方法,也在于員工的配合。

員工持股計劃在企業(yè)面臨危機(jī)時能夠發(fā)揮重要的“經(jīng)營成本彈性”作用,有成功的案例;在企業(yè)正常經(jīng)營的情況下,員工持股也是一個“強(qiáng)大的動力源”,這一點也早已被以華為公司為典范的眾多企業(yè)的實踐所證明。

來源：云掌理財

圖片來源：找項目網(wǎng)

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